Amy C. Edmondsons „Die angstfreie Organisation“ zählt zu den wichtigsten Werken zum Thema moderne Führung und Teamdynamik. Die Harvard-Professorin fasst darin über zwei Jahrzehnte Forschung zusammen und zeigt eindrucksvoll, wie stark die Qualität von Zusammenarbeit davon abhängt, ob sich Menschen sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern. Damit ist nicht Harmonie oder Schonraum gemeint, sondern die Freiheit, ohne Angst vor negativen Konsequenzen Fragen zu stellen, Fehler offen anzusprechen und Ideen einzubringen. Edmondsons Konzept der psychologischen Sicherheit findet nicht nur in Business Schools, Führungskräfteprogrammen und Ansätzen der Organisationsentwicklung weltweit Beachtung, sondern wird auch in Fachmedien breit zitiert und diskutiert. 

Edmondson verdeutlicht mit zahlreichen realen Fallstudien, wie verheerend Kulturen des Schweigens wirken können: Risiken bleiben unerkannt, Innovationen werden ausgebremst und Teams verlieren ihre Fähigkeit zu lernen. Gleichzeitig zeigt sie positive Beispiele von Organisationen, die durch Offenheit, Reflexion und mutigen Dialog zu Höchstleistungen finden. Diese Gegenüberstellung macht das Buch besonders anschaulich und zeigt, warum psychologische Sicherheit ein zentraler Wettbewerbsfaktor geworden ist. 

Besonders wertvoll sind die praxisnahen Empfehlungen für Führungskräfte: Wie schafft man eine Atmosphäre, in der Menschen sich trauen, ihre Stimme zu erheben? Welche Rolle spielen gute Fragen? Wie reagiert man konstruktiv auf Fehler oder Kritik? Edmondson vermittelt hier keine abstrakten Theorien, sondern konkrete Verhaltensweisen, die unmittelbar im Führungsalltag angewendet werden können. 

„Die angstfreie Organisation“ ist ein fundierter, gut lesbarer Leitfaden für alle, die Teams stärken, Lernprozesse fördern und Innovationskraft freisetzen möchten. Ein Buch, das den Blick dafür schärft, wie entscheidend Vertrauen und offene Kommunikation für die Leistungsfähigkeit moderner Organisationen wirklich sind – und warum keine agile oder innovative Arbeitskultur ohne diese Basis auskommt. 

Die angstfreie Organisation – Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen 
Buch. Softcover 2020, 196 S. mit Abbildungen 
Vahlen. ISBN 978-3-8006-6067-4

Die Übertragung von Unternehmen an die Belegschaft gewinnt in Großbritannien zunehmend an Bedeutung. Nach Angaben der European Federation of Employee Share Ownership (EFES) ist die Umwandlung in sogenannte Employee Ownership Trusts (EOTs) nach der familieninternen Übergabe mittlerweile die zweithäufigste Form der Unternehmensnachfolge bei kleinen und mittleren Unternehmen. Allein im vergangenen Jahr wurden rund 600 Unternehmen in EOTs überführt, wodurch etwa 50.000 Beschäftigte zu Miteigentümern ihres Unternehmens wurden. 

Wachstumsschub in den letzten zehn Jahren 

In den vergangenen zehn Jahren haben Employee Ownership Trusts (EOTs) in Großbritannien ein außergewöhnliches Wachstum erlebt und sich zu einem zentralen Instrument der Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) entwickelt. Prognosen zufolge steuert Großbritannien auf eine Situation zu, in der jedes zehnte KMU in Mitarbeiterhand sein könnte. Bemerkenswert ist dabei, dass in der großen Mehrheit der Fälle die Mitarbeitenden zu 100 Prozent Eigentümer ihres Unternehmens werden (durchschnittlich in Unternehmen mit rund 72 Beschäftigten) ohne dabei eigenes Kapital aufbringen oder ein finanzielles Risiko tragen zu müssen. 

Politischer Startschuss 

Der heutige EOT-Mechanismus geht auf den Nuttall Review von 2012 zurück, eine Untersuchung der damaligen konservativ-liberalen Regierung, die wesentliche Hürden für Mitarbeiterbeteiligungen identifizierte. Zu den wichtigsten Hindernissen zählten ein Mangel an Expertise bei Beraterinnen und Beratern, fehlende Finanzierungsmöglichkeiten und eine komplexe rechtliche Ausgangslage. Als pragmatische Antwort wurde der Employee Ownership Trust entwickelt, der eine besonders einfache und zugleich flexible Struktur bietet. Mit dem Finance Act 2014 folgten entscheidende steuerliche Anreize. Unternehmensverkäufe an EOTs sind seitdem vollständig von der Kapitalertrags- und Erbschaftssteuer befreit, sofern der Trust die Mehrheit der Anteile übernimmt und alle Mitarbeitenden gleichberechtigt begünstigt werden. 

Einfacher Mechanismus, große Wirkung 

Der Erfolg des EOT-Modells beruht vor allem auf der außergewöhnlichen Einfachheit des zugrunde liegenden Mechanismus. Der Trust tritt als neuer, personifizierter Eigentümer an die Stelle der bisherigen Inhaberschaft, ohne dass die rechtliche Struktur oder der operative Betrieb des Unternehmens verändert werden müssen. Das Unternehmen bleibt vollständig handlungsfähig und kann ohne Unterbrechung weitergeführt werden. Zugleich verkörpert der Trust das kollektive Eigentum der gesamten Belegschaft. Geführt wird er typischerweise von einer kleinen Gruppe von Treuhänderinnen und Treuhändern, während die Mitarbeitenden selbst keine Aktien besitzen und auch keine Mitglieder des Trusts sind. Sie sind vielmehr Begünstigte, die Anspruch auf Gewinnbeteiligung und Mitwirkung in der Unternehmensführung haben. Da der Trust als gemeinnützige Organisation steuerlich neutral gestellt ist, kann er Unternehmensgewinne effizient an die Belegschaft weitergeben. 

Einzigartig dank Einfachheit und Flexibilität 

Diese Konstruktion macht es möglich, Unternehmensübertragungen vollständig kreditfinanziert zu organisieren, ohne dass die Mitarbeitenden eigenes Geld einbringen müssen. Andere europäische Modelle können diese Kombination aus Einfachheit, Flexibilität und steuerlicher Neutralität nicht bieten. Weder die spanische sociedad laboral noch der französische fonds commun de placement de reprise oder die belgische société coopérative de participation erfüllen die funktionalen Anforderungen eines Trusts; einige dieser Ansätze scheiterten zudem an europarechtlichen Vorgaben oder mangelnder praktischer Umsetzbarkeit. Entsprechend groß ist das Interesse anderer europäischer Staaten an der britischen Entwicklung. 

Fazit 

Großbritannien hat mit den Employee Ownership Trusts ein Modell etabliert, das zu einem der erfolgreichsten Ansätze für eine nachhaltige und mitarbeiterorientierte Unternehmensnachfolge geworden ist. Das EOT-System verbindet einfache Strukturen, steuerliche Attraktivität und hohe Skalierbarkeit und setzt damit neue Maßstäbe für breitenwirksame Mitarbeiterbeteiligung im Mittelstand. 

Die Voestalpine-Mitarbeiterbeteiligung feiert ihr 25-jähriges Bestehen. Was im Jahr 2000 als gemeinsames Projekt von Management und Betriebsrat begann, hat sich längst zu einem europaweiten Vorzeigemodell entwickelt. Ziel war es, die Beschäftigten stärker am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen und gleichzeitig über die Bündelung ihrer Stimmrechte in einer Stiftung eine stabile Eigentümerstruktur zu schaffen, mit der unter anderem die 2003 drohende feindliche Übernahme durch den Automobilzulieferkonzern Magna mittels „Squeeze-out“ verhindert wurde. 

Größte Mitarbeiterbeteiligung Österreichs 

Heute hält die Voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung insgesamt 14,8 % der Stimmrechte der voestalpine AG und ist damit sowohl nach Stimmanteilen als auch nach Aktienwert die größte Mitarbeiterbeteiligung in Österreich. Die Stiftung bündelt die Stimmrechte und verfügt mit der Stimmrechtsausübung auf der Hauptversammlung und einem Mandat im Aufsichtsrat über zwei wesentliche Mitbestimmungsinstrumente. 

Finanziert wird die Mitarbeiterbeteiligung dadurch, dass ein kleiner, zuvor vereinbarter Teil der jährlichen kollektivvertraglichen Gehaltserhöhungen nicht als Lohnplus ausbezahlt wird, sondern in den Kauf von voestalpine-Aktien fließt. Diese Aktien werden den Mitarbeitenden jährlich gutgeschrieben, ohne dass sie selbst Geld investieren müssen. Auf diese Weise erfolgt der kontinuierliche Aufbau der Beteiligung für alle Beschäftigten. 

Internationale Ausweitung 

Das voestalpine-Modell beschränkt sich längst nicht mehr auf Österreich. 2025 sind bereits 93 Gesellschaften in zwölf Ländern in das Beteiligungssystem eingebunden. Die durchschnittliche Beteiligungsquote liegt bei rund 20 %. Die internationale Ausweitung begann 2004 in den Niederlanden. Ab 2009 folgten Deutschland, Großbritannien, Polen, Belgien, Tschechien, Italien, Schweiz und Rumänien, ab 2018 auch Spanien und Schweden. Trotz der unterschiedlichen steuer- und gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen wird das zentrale Merkmal der Stimmrechtsbündelung konsequent umgesetzt. Ein Faktor, der die voestalpine-Mitarbeiterbeteiligung in Europa einzigartig macht. 

Impulse für Gesetzgebung und Standortpolitik 

Der Erfolg des Beteiligungssystems trug auch wesentlich dazu bei, das Bewusstsein für die Mitarbeiterbeteiligung in Österreich zu stärken und wichtige Impulse für die Gesetzgebung zu liefern. Mit dem Ziel feindliche Übernahmen zu erschweren, um den Unternehmensstandort zu stärken und Arbeitsplätze zu sichern, wurde 2018 die steuerliche Förderung von Mitarbeiterbeteiligungsstiftungen neu strukturiert. Seither ist der Aktienbezug bis 4.500 Euro jährlich bei Beteiligung von Arbeitnehmern, ehemalige Arbeitnehmer sowie deren (Ehe-)Partnern und Kindern steuerfrei. Bei direkten Beteiligungen durch den Arbeitgeber liegt die steuerfreie Grenze bei 3.000 Euro. 

Preisverleihung des Josef-Grünbeck-Preises 2025: (von links) Dirk Lambach (AGP), Jürgen Weißenburger (Kuratoriumsvorsitzender Loni und Josef Grünbeck-Stiftung), Claudia Henke (Platform Coops eG) mit der Urkunde, Dr. Günter Stoll (Grünbeck AG) und Prof. Dr. Thomas Steger (AGP) bei der feierlichen Übergabe in Höchstädt.

Der Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung AGP e.V. und die Loni und Josef Grünbeck-Stiftung haben am 19. November 2025 den renommierten Josef-Grünbeck-Preis verliehen. Die Auszeichnung würdigt herausragende Forschung im Bereich Mitarbeiterbeteiligung und soziale Partnerschaft. Preisträger ist Tej Gonza, Assistenzprofessor an der Fakultät für Sozialwissenschaften der Universität Ljubljana. Seine Dissertation mit dem Titel „Comparative Analysis of Organizational Structures of Employee Centered Enterprises“ gilt als Meilenstein für die Gestaltung demokratischer und nachhaltiger Unternehmensmodelle. 

Forschung mit politischer Wirkung

In seiner Dissertation untersucht Tej Gonza die Überlebens- und Wachstumsfähigkeit von mitarbeiterzentrierten Unternehmen (Employee-Centred Enterprises, ECEs) und stellt damit die weitverbreitete Annahme infrage, dass langfristiger Erfolg ausschließlich kapitalistischen Firmen vorbehalten sei. Seine zentrale These lautet, dass nicht die Rechtsform, sondern die Organisationsstruktur eines Unternehmens über dessen Marktviabilität entscheidet. Insbesondere die Ausgestaltung von Kapitalansprüchen, Entscheidungsprozessen sowie Informations- und Bildungsstrukturen sei hierfür ausschlaggebend. 

Anhand einer umfassenden theoretischen und empirischen Analyse von vier historischen und aktuellen Modellen – den jugoslawischen Selbstverwaltungsbetrieben, den US-amerikanischen Plywood Cooperatives, ESOP-Unternehmen und den Mondragón-Kooperativen – zeigt Gonza, warum manche Mitarbeiterunternehmen scheitern, während andere über Jahrzehnte erfolgreich bleiben. Laut Gonza ist das Zusammenspiel von Kapitalstruktur, Governance und organisatorischer Flexibilität entscheidend, sodass mit der richtigen Architektur auch ECEs effizient wirtschaften, partizipativ geführt werden und dauerhaft bestehen können. 

Die Untersuchung widerlegt somit den oft behaupteten Zielkonflikt zwischen wirtschaftlicher Effizienz und demokratischer Teilhabe. Gonzas Ergebnisse zeigen, dass nachhaltige, demokratisch organisierte Betriebe nicht nur möglich, sondern praktisch realisierbar sind. Seine Arbeit fließt in aktuelle Gesetzgebungsprozesse und Unternehmensumwandlungen ein und liefert einen wissenschaftlich fundierten Bauplan für zukunftsfähige Beteiligungsmodelle. 

Grünbeck als Vorreiter der sozialen Partnerschaft 

Zu Beginn der Veranstaltung stellte Dr. Günter Stoll, Vorstand der Grünbeck AG und der Loni und Josef Grünbeck-Stiftung, das einzigartige Mitarbeiter-Beteiligungsmodell des Unternehmens vor. Dieses Modell der sozialen Partnerschaft gilt seit Jahrzehnten als Vorbild und ist in seiner Konstellation einmalig in Deutschland. Dr. Stoll erläuterte zudem die Rolle der Loni und Josef Grünbeck-Stiftung, die als Ankergesellschaft der Grünbeck AG fungiert und damit die langfristige Stabilität und Unabhängigkeit des Unternehmens sichert. Die Stiftung steht für die Werte, die Josef Grünbeck bereits vor über einem halben Jahrhundert begründet hat: Vertrauen, Beteiligung und nachhaltige Unternehmensführung. 

Laudatio: Impulse für den Mittelstand 

Prof. Dr. Thomas Steger, stellvertretender Vorsitzender der AGP und Mitglied der Jury, betonte in seiner Laudatio: „Tej Gonza analysiert in seiner Arbeit akribisch und kompetent historische und aktuelle Modelle zur Übertragung von Unternehmenseigentum in die Hände der Mitarbeiter – und gibt damit auch wichtige Impulse für die aktuelle Diskussion rund um die Nachfolgeproblematik im deutschen Mittelstand. Die Dissertation überzeugte die Jury durch ihre hohe Aktualität, wissenschaftliche Tiefe und ihren engen Bezug zu den Grundgedanken Josef Grünbecks – der Förderung von Mitarbeiterbeteiligung und sozialer Partnerschaft.“ 

Beteiligungsmodelle sichtbar machen

Claudia Henke, Co-Vorstand der Platform Coops eG und Mitgründerin des Instituts für Unternehmensdemokratie, nahm den Preis stellvertretend für Tej Gonza entgegen und unterstrich die Bedeutung der Auszeichnung: „Dieser Preis ist außerordentlich wichtig, um Beteiligungsmodelle für Mitarbeitende sichtbar und damit auch für andere Unternehmen verfügbar zu machen. Die Grünbeck AG ist ein Pionier in der Entwicklung und Umsetzung der finanziellen Beteiligung ihrer Belegschaft und damit ein echter Kenner der Thematik. Wir bedanken uns ganz herzlich für die Auszeichnung, den Austausch und die Einblicke in die fast 60-jährige Erfahrung der Grünbeck AG auf diesem Gebiet.“ 

Über den Josef-Grünbeck-Preis 

Der Preis ist die einzige spezialisierte Auszeichnung für Forschung zur Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland. Benannt nach Josef Grünbeck, der bereits 1968 ein innovatives Modell der sozialen Partnerschaft in seinem Unternehmen einführte, wird er jährlich vom AGP e.V. in Kooperation mit der Loni und Josef Grünbeck-Stiftung vergeben. Die Jury schlägt Kandidaten vor, der AGP-Vorstand wählt in Abstimmung mit der Stiftung den Preisträger aus. Der Preis ist mit 1.000 Euro dotiert und soll Forschung sichtbar machen, die Impulse für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gibt. 

Am 7. Februar 2025 ist der ehemalige Vorsitzende des AGP-Vorstands Jörg Knoblauch im Alter von 75 Jahren verstorben. Er hatte dieses Amt 1994 in einer für die AGP sehr schwierigen Zeit übernommen und maßgeblich zur wirtschaftlichen und inhaltlichen Konsolidierung des Verbands beigetragen. Jörg Knoblauch wurde am 31. August 1949 in Giengen an der Brenz geboren und trat 1976 nach seinem Studium in den väterlichen Schlosserei-Betrieb ein, aus dem unter seiner Leitung ein zeitweise weltweit führender Hersteller von Bohrer-Verpackungen entstand.

Später gründete er mit tempus als zweites Standbein ein erfolgreichen Zeitplansystemen und konzentrierte sich schließlich auf das Personalmanagement, wo er mit tempus ABC-Personal eine bis heute angesehene Beratung für mitarbeiterorientierte Personalstrategien aufbaute.

Knoblauch war davon überzeugt, dass Mitarbeiter die wertvollste Ressource eines Unternehmens sind. Seine Philosophie der Mitarbeiterbeteiligung brachte er in einem prägnanten Prinzip zum Ausdruck: Mit-wissen, Mit-denken, Mit-lernen, Mit-verantworten, Mit-genießen und Mit-besitzen. Er veröffentlichte zahlreiche Bücher, war ein gefragter Referent und Mitbegründer des Kongresses christlicher Führungskräfte. 

Mit Jörg Knoblauch verlieren wir einen großartigen Unternehmer, Berater, Coach und Redner, der sich auf der Grundlage christlicher Werte für eine partnerschaftliche Führung und einen leistungsstarken Mittelstand eingesetzt hat. 

Im Rahmen der Mitgliederversammlung der Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e. V. (AGP) am 30. Oktober 2025 wurden Frau Carmen Egermann und Herr Dr. Heinrich Beyer neu in den Vorstand gewählt. Beide bringen langjährige Erfahrung sowie ausgewiesene Fachkompetenz in den Bereichen Mitarbeiterbeteiligung, Unternehmensführung und Steuerberatung ein. 

Inhaltliche und strategische Verstärkung 

Frau Egermann, Diplom-Betriebswirtin, verfügt über umfassende Expertise in der Mitarbeiterkapitalbeteiligung und bei Management Incentives. Nach ihrem Berufseinstieg 2007 bei Ernst & Young war sie von 2009 bis 2011 als Steuerreferentin bei Siemens tätig, wo sie wertvolle Erfahrungen in der Gestaltung und Umsetzung von Mitarbeiterbeteiligungsmodellen sowie Share-Matching-Plänen sammelte. Seit 2012 ist sie bei KPMG Deutschland beschäftigt und verantwortet dort seit diesem Jahr als Direktorin im Bereich Global Mobility Services den Geschäftsbereich Reward. In dieser Funktion unterstützt sie Unternehmen bei der Konzeption, Implementierung und steuerlichen Ausgestaltung von Mitarbeiter- und Managementbeteiligungsprogrammen. 

Dr. Heinrich Beyer war 18 Jahre lang Geschäftsführer der AGP und übergab Anfang 2024 die Leitung auf eigenen Wunsch an Dirk Lambach. Seither war er weiterhin beratend für die AGP tätig. Mit seiner Wahl in den Vorstand setzt er sein Engagement nun ehrenamtlich fort und bringt seine langjährige Erfahrung sowie seine fundierte Fachkenntnis weiterhin aktiv in die Verbandsarbeit ein. Mit der Wahl von Frau Egermann und Herrn Dr. Beyer gewinnt der AGP-Vorstand sowohl frische Impulse als auch bewährte Expertise. Die AGP freut sich auf die künftige Zusammenarbeit und die gemeinsame Mission, partnerschaftliche Unternehmensstrukturen und Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland weiter zu stärken. 

Neuer stellvertretender Vorsitzender 

Darüber hinaus begrüßt die AGP Prof. Dr. Thomas Steger als neuen zweiten Vorsitzenden. Steger gehört dem Vorstand seit 2016 an und wurde im Anschluss an die Mitgliederversammlung vom Vorstand in seine neue Funktion gewählt. Er ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Führung an der Universität Regensburg und wird mit seiner wissenschaftlichen Expertise die Arbeit des Vorstands weiter bereichern. 

Er folgt auf Sven Huschke, der sein Amt aus beruflichen Gründen niedergelegt hat. Huschke hatte die Funktion des stellvertretenden Vorsitzenden seit 2018 inne. Vorstand und Geschäftsstelle der AGP danken ihm für sein langjähriges Engagement, die stets gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit und wünschen ihm für seinen weiteren beruflichen wie persönlichen Weg alles Gute. 

Der Bundesfinanzhof (BFH) hat mit Urteil vom 20. November 2024 (Az. VI R 21/22) eine für die Unternehmensnachfolge bedeutsame Weichenstellung vorgenommen. Nach der Entscheidung führt die unentgeltliche Übertragung von Gesellschaftsanteilen an leitende Mitarbeiter zur Sicherung der Nachfolge nicht zu Arbeitslohn, sofern die Maßnahme nicht durch das Dienstverhältnis veranlasst ist und unabhängig vom Fortbestand des Arbeitsverhältnisses erfolgt. Im entschiedenen Fall hatten die Gesellschafter einer GmbH sowohl ihren Sohn als auch mehrere Führungskräfte mit Anteilen ausgestattet, um die künftige Leitung des Unternehmens auf eine breitere Basis zu stellen. Während das Finanzamt in der Zuwendung einen steuerpflichtigen geldwerten Vorteil sah, bestätigte der BFH die bereits vom Finanzgericht Sachsen-Anhalt vertretene Auffassung, dass der Vorgang vorrangig nachfolgerechtlich motiviert war und nicht als Vergütung zu qualifizieren ist. 

Neue Spielräume für Nachfolgemodelle 

Die Entscheidung eröffnet Unternehmen neue Möglichkeiten bei der Gestaltung von Beteiligungsmodellen im Rahmen der Nachfolge. Besonders Management-Buy-Outs (MBO), deren Finanzierung bislang häufig durch die Unsicherheit der lohnsteuerlichen Behandlung erschwert wurde, profitieren von der nun klareren Rechtslage. Indem der BFH den Grundsatz bekräftigt, dass reine Nachfolgeübertragungen keinen Entgeltcharakter aufweisen, wird die Einbindung von Führungskräften in die Unternehmensfortführung deutlich erleichtert. Auch für breiter angelegte Employee-Buy-Out-Modelle (EBO) könnten sich neue Perspektiven ergeben. Erste Fachstimmen sehen hierin ein wichtiges Signal zugunsten stärkerer Mitarbeiterbeteiligung und einer stabileren Nachfolgesicherung im Mittelstand. 

Steuerliche Einordnung 

Im steuerlichen Kontext ist die Abgrenzung zur Schenkungsteuer von zentraler Bedeutung. Fällt mangels Entgeltcharakters kein Arbeitslohn an, handelt es sich grundsätzlich um eine schenkweise Übertragung. Damit rückt das Erbschaft- und Schenkungsteuerrecht in den Vordergrund, dessen Begünstigungen für Unternehmensvermögen nach den §§ 13a und 13b ErbStG erhebliche steuerliche Vorteile bieten können. Ob diese Vergünstigungen im Einzelfall tatsächlich greifen, hängt jedoch von einer Vielzahl betrieblicher und struktureller Voraussetzungen ab, etwa der Einordnung des Vermögens als begünstigtes Betriebsvermögen oder der Einhaltung der gesetzlichen Fortführungs- und Behaltensfristen. Das BFH-Urteil beantwortet diese Fragen nicht, schafft aber die notwendige Grundlage, Übertragungen im Rahmen der Nachfolge lohnsteuerlich klar einzuordnen und damit die steuerliche Gesamtplanung belastbarer zu gestalten. 

Bedeutung für den Mittelstand 

Vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen der Unternehmensnachfolge, wonach laut dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn bis 2026 rund 560.000 Unternehmen vor einem Generationswechsel stehen, gewinnt die Entscheidung erhebliches Gewicht. Da familieninterne Nachfolger zunehmend fehlen, rücken MBO- und EBO-Modelle stärker in den Fokus. Die BFH-Rechtsprechung stärkt diese Ansätze und unterstreicht die Rolle der Mitarbeiterbeteiligung als strategisches Instrument, um die Kontinuität von Unternehmen langfristig zu sichern. 

Fazit

Das Urteil des Bundesfinanzhofs stellt einen bedeutenden Fortschritt für mehr Rechtssicherheit und Flexibilität bei der Übertragung von Unternehmensanteilen im Rahmen der Nachfolgeplanung dar. Es erleichtert Management-Buy-Outs erheblich und eröffnet langfristig auch Potenzial für Employee-Buy-Out-Modelle. Für die Praxis bedeutet dies, Mitarbeiterbeteiligung nicht allein als Vergütungsinstrument zu betrachten, sondern sie strategisch in die Nachfolgeplanung einzubinden, um den Fortbestand des Unternehmens nachhaltig zu sichern. 

Die emotionale Bindung deutscher Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an ihre Arbeitgeber befindet sich laut dem aktuellen Gallup Engagement Index 2024 auf einem neuen Tiefpunkt. Nur noch 9 % der Beschäftigten fühlen sich stark mit ihrem Unternehmen verbunden. Der niedrigste Wert seit Beginn der Erhebung. 78 % machen lediglich Dienst nach Vorschrift, während 13 % innerlich bereits gekündigt haben. 

Diese Entwicklung ist alarmierend, denn sie verdeutlicht eine zunehmende Entfremdung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen, die nicht nur die Unternehmenskultur schwächt, sondern auch handfeste ökonomische Folgen hat. Laut Gallup belaufen sich die jährlichen volkswirtschaftlichen Schäden durch reduzierte Produktivität, höhere Fehlzeiten und geringere Kundenzufriedenheit auf bis zu 134,7 Milliarden Euro. Hinzu kommt die steigende Wechselbereitschaft: Der Gallup Index 2025 zeigt, dass fast 45 % der Beschäftigten wechselbereit sind – ein historischer Höchststand. 

Ursachen und Folgen der Entfremdung 

Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig. Laut Gallup 2024 vertrauen nur noch 21 % der Beschäftigten ihrer Führungskraft . Schlechte Führungskultur und mangelnde Wertschätzung gelten als zentrale Ursachen für innere Kündigung und sinkende emotionale Bindung. 

Hinzu kommen fehlende Entwicklungsmöglichkeiten und hohe Arbeitsbelastung, die laut Gallup die Wechselbereitschaft deutlich erhöhen. Mitarbeitende, die keine Perspektiven sehen oder deren Ideen keinen Platz finden, entwickeln schneller eine innere Distanz. Diese Distanz wirkt sich unmittelbar auf die Leistungsbereitschaft aus: Motivation sinkt, Innovationskraft geht verloren, und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, nimmt ab. 

Für Unternehmen bedeutet dies nicht nur steigende Kosten, sondern auch eine strategische Schwächung im Wettbewerb. In Zeiten des Fachkräftemangels und hoher Dynamik auf den Märkten können sich Unternehmen eine solche Entwicklung kaum leisten. Wer es nicht schafft, Bindung und Identifikation zu fördern, riskiert, die besten Köpfe an die Konkurrenz zu verlieren. 

Mitarbeiterbeteiligung als Ausweg 

Ein möglicher Ausweg aus dieser Spirale ist die Mitarbeiterbeteiligung. Studien zeigen, dass Angestellte, die finanziell am Unternehmen beteiligt sind, weniger wahrscheinlich das Unternehmen verlassen. Ihre Identifikation mit dem Unternehmen steigt, ebenso ihr Engagement und ihre Performance. 

Die Idee dahinter ist einfach. Wer am Erfolg des Unternehmens direkt teilhat, entwickelt ein stärkeres Gefühl von Verantwortung und Zugehörigkeit. Christina Beisiegel beschreibt diesen Effekt mit dem Begriff Psychological Ownership, der auf J.L. Pierce, T. Kostova und K.T. Dirks zurückgeht. Gemeint ist das mitarbeiterseitige Erleben, (Mit-)Eigentümer des Unternehmens zu sein. Dieses Gefühl trägt dazu bei, dass Mitarbeitende sich stärker mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren und organisationsdienliches Verhalten zeigen. 

Perspektive für Unternehmen 

Für Unternehmen eröffnet sich hier eine klare Chance: Durch kluge Beteiligungsmodelle können sie nicht nur die emotionale Bindung stärken, sondern auch die langfristige Loyalität sichern. Mitarbeiterbeteiligung ist damit mehr als ein finanzielles Instrument. Sie ist ein strategisches Werkzeug zur Kulturentwicklung. Sie fördert Transparenz, Vertrauen und eine partnerschaftliche Haltung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. 

Gerade in Deutschland, wo die Diskussion um Partizipation und Mitbestimmung traditionell eine große Rolle spielt, könnte die Ausweitung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen ein entscheidender Hebel sein, um die alarmierenden Zahlen des Gallup Index zu drehen. Unternehmen, die diesen Weg gehen, investieren nicht nur in ihre wirtschaftliche Stabilität, sondern auch in die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation. 

Mitarbeiterkapitalbeteiligungen gewinnen zunehmend an Bedeutung, da sie wirtschaftliche Unternehmensinteressen mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden verbinden. Sie schaffen Möglichkeiten für Vermögensaufbau, zusätzliche Einkünfte und eine stärkere Bindung an den Arbeitgeber, während Unternehmen von erhöhter Motivation, langfristiger Bindung und stabileren Finanzierungsstrukturen profitieren. Das Modell der  CLAAS KGaA mbH, einem international agierenden Familienunternehmen und führenden Hersteller von Landtechnik, zeigt exemplarisch, wie ein solches Beteiligungssystem ausgestaltet werden kann und welche Effekte es entfaltet. 

Das stille Beteiligungsmodell als struktureller Kern 

Im Zentrum des CLAAS-Modells steht die stille Beteiligung nach § 230 HGB, eine besondere Form der mezzaninen Finanzierung. Diese verbindet planbare Erträge mit wirtschaftlicher Sicherheit für die Mitarbeitenden, ohne ihnen stimmrechtliche oder operative Mitbestimmungsbefugnisse einzuräumen. Die konkrete Verzinsung – ob feste Grundverzinsung, erfolgsabhängige Gewinnbeteiligung oder eine Kombination – wird individuell im Beteiligungsvertrag festgelegt. Obwohl stille Einlagen nachrangig und im Insolvenzfall erst nach allen anderen Gläubigern zu bedienen sind, können sie bilanziell wie Eigenkapital wirken. Dies verbessert die Finanzierungsstruktur, erhöht die Eigenkapitalquote und stärkt die Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Mitarbeitende profitieren gleichzeitig von einem transparenten und relativ risikoarmen Modell, das dennoch Möglichkeiten zur Beteiligung am Unternehmenserfolg bietet. 

Ökonomische Effekte für Unternehmen und Mitarbeitende

Für das Unternehmen ist die stille Beteiligung ein strategisches Instrument zur Stärkung der langfristigen Bindung und Identifikation der Mitarbeitenden. Sie unterstützt die interne Finanzierung insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Veränderungen oder bei erhöhtem Investitionsbedarf. Für die Belegschaft bietet das Modell eine übersichtliche und zugängliche Möglichkeit, sich finanziell am Unternehmenserfolg zu beteiligen, ohne komplexe Mitspracherechte wahrnehmen zu müssen. Damit eignet sich die stille Beteiligung insbesondere für Unternehmen mit breiter Mitarbeiterschaft, die eine verlässliche und planbare Form des Vermögensaufbaus ermöglichen möchten.  

Steuerliche Gestaltungspotenziale und Fördermöglichkeiten 

Wesentliche Vorteile ergeben sich durch steuerliche Gestaltungseffekte. Über die Entgeltumwandlung kann der Beteiligungsbetrag direkt aus dem Bruttolohn geleistet werden, wodurch die individuelle Steuerlast sinkt und der Nettoaufwand reduziert wird. Arbeitgeberzuschüsse erhöhen die Attraktivität zusätzlich. Ergänzend können staatliche Förderungen, beispielsweise nach dem Fünften Vermögensbildungsgesetz, genutzt werden. Die Kombination aus Zuschüssen, steuerlichen Entlastungen und Erträgen macht die stille Beteiligung zu einem wirkungsvollen Instrument des langfristigen Kapitalaufbaus – sowohl für Mitarbeitende als auch für das Unternehmen. 

Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung und Optimierung 

Ein zentraler Hebel zur Steigerung der langfristigen Wirkung liegt in der Thesaurierung der jährlichen Erträge. Werden Gewinnanteile sofort ausgezahlt, entsteht zwar ein kurzfristiger Vorteil, jedoch bleibt der Zinseszinseffekt weitgehend ungenutzt. Trotz frühzeitiger Kapitalertragsteuer kann eine systematische Thesaurierung im Unternehmen über Jahre hinweg zu deutlich höheren Vermögenswerten führen. 
Auch der seit 2024 erhöhte steuerfreie Beteiligungsrahmen nach § 3 Nr. 39 EStG – nun 2.000 € jährlich – eröffnet neue Potenziale. Eine Anpassung der jährlich erwerbbaren Beteiligungsbeträge an diesen Rahmen ermöglicht Mitarbeitenden zusätzliche steuerfreie Vorteile und stärkt zugleich die langfristige Kapitalbasis des Unternehmens, ohne grundlegende Änderungen am Modell zu erfordern. 

Erweiterung durch externe Anlagebausteine und alternatives Modellumfeld 

Eine sinnvolle Ergänzung des Beteiligungsmodells kann in der Integration externer Anlagebausteine bestehen. Mitarbeitende könnten Teile ihrer Erträge oder freiwillige Zusatzbeträge in breit gestreute ETFs investieren, um zusätzliche langfristige Renditechancen zu nutzen. Diese Kombination schafft ein modernes Vorsorgekonzept, das sicherheitsorientierte und renditeorientierte Elemente verbindet. 
Alternative Beteiligungsmodelle – wie direkte Aktienprogramme, Genossenschaftsmodelle oder fondsgebundene Vorsorgeprodukte – weisen hingegen teils höhere Risiken, komplexere Anforderungen oder geringere Bindungswirkungen auf. Die stille Beteiligung erweist sich daher als besonders stabile, steuerlich vorteilhafte und gut steuerbare Option, die sowohl organisatorische als auch ökonomische Anforderungen erfüllt. 

Fazit

Stille Mitarbeiterbeteiligungen verbinden Motivation, Bindung und Vermögensbildung auf wirkungsvolle Weise und schaffen Vorteile für Mitarbeitende wie Unternehmen. Sie bieten strukturiert aufgebaute, steuerlich begünstigte Beteiligungsmöglichkeiten und stärken zugleich die Attraktivität und Finanzierungskraft des Unternehmens. Durch gezielte Weiterentwicklungen – etwa Thesaurierung der Erträge, Nutzung steuerlicher Freibeträge oder die Integration zusätzlicher Anlageoptionen – lässt sich das Modell optimal an strategische Ziele und organisatorische Rahmenbedingungen anpassen. So tragen Beteiligungsprogramme langfristig zu einer stabilen Zusammenarbeit von Unternehmen und Belegschaft und zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung bei. 

Autorin: Im Rahmen ihres Bachelorstudiums im Studiengang Wirtschaftsrecht an der Hochschule Bielefeld verfasste Anna Jolin Griepentrog ihre Abschlussarbeit in Zusammenarbeit mit der CLAAS KGA mbH zum Thema Mitarbeiterbeteiligungen. Heute ist sie im Bereich Transfer Pricing bei der August Stork KG tätig. 

Am 30. November 2024 ist der ehemalige Vorstandsvorsitzender der Drägerwerk AG & Co. KGaA Dr. Christian Dräger im Alter von 90 Jahren verstorben. Von 1984 bis 1997 leitete er das von seinem Vater übernommene Familienunternehmen in der vierten Generation. Noch bevor er an die Spitze des väterlichen Unternehmens trat, übernahm er von 1978 – 1982 als Vorsitzender des Vorstandes die Führung der AGP. In dieser Zeit engagierte er sich für die tarifvertragliche Mitarbeiterbeteiligung, öffnete den Zugang zu den Großunternehmen, und initiierte die Stiftung „Sozialer Wandel in der unternehmerischen Wirtschaft”, deren erster Präsident er auch war.

Dr. Christian Dräger begegnete bereits im Alter von 14 Jahren zum ersten Mal dem Gedanken, Mitarbeiter am Unternehmenserfolg zu beteiligen. Damals las er in den Lebenserinnerungen seines Urgroßvaters, der 1889 die Drägerwerke gründete und bereits 1900 seine Mitarbeiter am Jahresgewinn beteiligte, genau in dem Jahrzehnt in dem Ernst Abbe in Jena seine berühmten Grundsätze zur Beteiligung der Mitarbeiter am Ertrag der Zeiss-Werke formulierte. In den fünfziger Jahren kam er als Student der Betriebswirtschaft an der Münchener Ludwig-Maximilians-Universität mit Prof. Guido Fischer in Kontakt, der jahrzehntelang nicht nur unter den deutschen Hochschullehrern, sondern für die gesamte Nachkriegsentwicklung der deutschen Wirtschaft so etwas wie ein Bannerträger der Idee der Mitarbeiterbeteiligung war. Fischer brachte den jungen Studenten mit der AGP zusammen, zu deren Gründern er selbst gehörte.

In der eigenen Firma verfolgte er das Ziel, eine Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer einzuführen. Was zunächst bis 1970 als off ene Handelsgesellschaft noch schwierig war, sollte 1979 mit dem Börsengang des Unternehmens durch ihn auf den Weg gebracht werden. Bis heute können Angestellte Vorzugsaktien erwerben, die Anspruch auf eine Dividende besitzen, jedoch keine Stimmrechte. Die Drägerwerk AG & Co. KGaA zählt damit zu einen der wenigen mittelständischen Familienunternehmen, die eine solche Mitarbeiterkapitalbeteiligung über Aktien umsetzen.

Wir verlieren mit Christian Dräger eine prägende Persönlichkeit für die Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland und einen langjährigen Unterstützer unseres Verbands. Wir werden ihm ein ehrendes Andenken bewahren.

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