In der heutigen Geschäftswelt sind Mitarbeiterbeteiligungs- programme vor allem bei jungen Unternehmen ein nicht mehr wegzudenkendes Instrument bei der Personalgewinnung. Der 2016 gegründete Hersteller von Premium-Sportbekleidung Ryzon aus Köln hat dieses Konzept dabei auf eine einzigartige Weise in seine Unternehmenskultur integriert.

People & Culture

Dreh- und Angelpunkt für die Gestaltung und Pflege der Unternehmenskultur bei Ryzon ist der Bereich „People & Culture“. Hier dreht sich alles darum, sicherzustellen, dass die Werte und Prinzipien des Unternehmens in der täglichen Arbeit und im Verhalten der Mitarbeitenden verankert sind. Die Mission dieses Bereichs ist es, sinn- und wertstiftende Arbeit zu fördern und Hindernisse im Arbeitsalltag abzubauen, damit die Mitarbeiternden ihre Energie in Ideen und Weiterentwicklung stecken können.

Grundsätzlich ist es Aufgabe dieses Bereichs, alle Mitarbeitende dazu zu befähigen, eigenverantwortlich zu arbeiten und lösungsorientiert mit Herausforderungen umzugehen. Inspiriert von Frithjof Bergmann, dem Begründer der New-Work-Bewegung, soll so den Beschäftigten geholfen werden, ihre Leidenschaften und Ziele zu entdecken. Ryzon ist davon überzeugt, dass durch den Austausch von Erfahrungen und die Förderung einer kooperativen Teamdynamik eine lernende Organisation geschaffen werden kann, da es im besten Fall jeden einzelnen beflügelt. Außerdem ist der Bereich dafür zuständig, das Gehaltskonzept zu gestalten sowie Zielmanagement- Methode, Objektive und Key Result zu begleiten und alle darin zu befähigen.

Der Ryzon Tribe

Eine weitere zentrale Rolle in der Unternehmenskultur bei Ryzon spielt der „Ryzon Tribe“. Er beschreibt die organische Gemeinschaft des Teams. Hier steht jeder Mitarbeitende im Mittelpunkt und ist ein wesentlicher Baustein der sich stetig wandelnden Unternehmenskultur. Der Begriff „Tribe“ betont die starke Gemeinschaft und Verbundenheit unter den Kollegen und Kolleginnen. Wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur ist die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Jeder einzelne ist für den Fortschritt des Unternehmens verantwortlich. Die Gemeinschaft steht im Mittelpunkt, und Eigenverantwortung wird gefördert.

Starke Unternehmenskultur

Weiterhin zeichnet sich die Unternehmenskultur bei Ryzon durch folgende Merkmale aus:

1. Agilität und Experimentierfreude
   Ryzon betont Geschwindigkeit und Experimentierfreude über Struktur und Prognosen. Fehler werden nicht gefürchtet, sondern als Lernmöglichkeit angesehen.
   
2. Proaktivität und unternehmerisches Denken
   Die Mitarbeitende werden ermutigt, proaktiv zu sein und Initiative zu ergreifen. Innovation wird als gemeinsame Anstrengung angesehen.
   
3. Selbstorganisation
   Hierarchien und Titel sind weniger wichtig. Die Gründer von Ryzon arbeiten mit allen zusammen, ohne zu managen. Selbstorganisation und unternehmerisches Denken sind zentrale Elemente der Kultur.
   
4. Verzicht auf Status und Macht
   Status, Titel und Macht spielen keine entscheidende Rolle. Die Kultur bei Ryzon fördert eine off ene und kooperative Arbeitsumgebung.

Entwicklung des Beteiligungsprogramms

Zusammen mit den Beschäftigten hat Ryzon ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm entwickelt, das auf den Grundsätzen der Unternehmenskultur basiert. Besonders dabei ist, dass das Programm im Gegensatz zu den meisten Beteiligungsprogrammen in jungen Startups nicht an ein Exit-Ereignis gebunden ist, sondern sicherstellt, dass die Mitarbeitenden vom Unternehmenserfolg auch unabhängig davon profitieren, ob das Unternehmen irgendwann einmal verkauft wird oder nicht.

Entstanden ist ein Beteiligungsprogramm, dass die Unternehmenskultur von Ryzon unterstützt, indem es die Beschäftigten aktiv am Unternehmenserfolg teilhaben lässt. Die Mitarbeiterbeteiligung zeigt, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen geschätzt werden und sie eine wichtige Rolle spielen. Sie fördert die Eigenverantwortung und das Engagement der Mitarbeiter. Dies trägt zur Stärkung der Mitarbeiterbindung bei, was Ryzon als Arbeitgeber attraktiv macht. Darüber hinaus fördert das Programm unternehmerisches Denken und Handeln, da die Mitarbeitenden unmittelbar von den Ergebnissen ihres Engagements profitieren. Die Beteiligung am Unternehmenserfolg führt zu höherer Leistungsfähigkeit und Produktivität, was wiederum zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur beiträgt.

Das Ryzon Mitarbeiterbeteiligungsprogramm BASIC

• Erwerb der Anteile: Die Mitarbeiter können jährlich zwischen 360 und 1.440 € einzahlen.
  
• Incentives: Ryzon belohnt die Teilnahme mit einem jährlichen Anreiz von 360 €.
  
• Steuerliche Vorteile: Der Gesamtbeitrag von 1.440 € pro Arbeitnehmer und Jahr ist steuerfrei nach § 3/39 EStG.
  
• Kapitalverzinsung: Die Mitarbeiter profitieren von einer Kapitalverzinsung, die an die Ebit-Marge und das Umsatzwachstum gekoppelt ist.

Fazit

Das Beispiel von Ryzon zeigt, dass eine starke Unternehmenskultur, die auf Agilität, Eigenverantwortung und unternehmerischem Denken basiert, zusammen mit einem innovativen Mitarbeiterbeteiligungsprogramm den Weg zu nachhaltigem Erfolg ebnen und ein Schlüssel zur Förderung von Mitarbeiterbindung und Engagement sein kann.

Über die Ryzon GmbH
Ryzon, 2016 gegründet und mit Sitz in Köln, ist ein dynamisches D2C-Sportlabel, das sich auf die Entwicklung hochwertiger Bekleidung für Ausdauersportler und Triathleten spezialisiert hat. Die Marke hat sich erfolgreich in der Nische des Triathlons positioniert und dabei Jan Frodeno, Olympiasieger und Ironman- Champion, als Gesellschafter und Aushängeschild gewonnen. Ryzon geht jedoch über die Grenzen der Sportwelt hinaus und strebt an, im Lifestyle-Markt relevant zu sein. Die Gründer, Mario und Markus Konrad sowie Fabian Jung, kombinieren ihre Leidenschaft für den Triathlonsport mit einem ausgeprägten Sinn für Ästhetik und Design. Mit einem Fokus auf Direktvertrieb und einer fast ausschließlich europäischen Produktion bietet Ryzon eine breite Palette von rund 200 Produkten, die nicht nur sportliche Höchstleistungen unterstützen, sondern auch einen anspruchsvollen und vielseitigen Lebensstil ansprechen. Ryzon steht für Qualität, Innovation und eine starke Verbindung zu einer wachsenden Community von Sportlern und Abenteurern weltweit.

Kontakt
Felix Erdmann, Teamlead People & Culture Ryzon GmbH
E-Mail: felix.erdmann@ryzon.net

2023 wird ein Herzensprojekt bei der UX-Beratung UX&I Realität: Mitarbeiter*innen werden von nun an am Gewinn der Firma beteiligt. Anders als übliche Modelle dient die Mitarbeiterbeteiligung bei UX&I nicht in erster Linie dazu, die Motivation über finanzielle Anreize zu erhöhen. Sie soll den Charakter von UX&I übersetzen: den Fokus auf den Menschen und seine Bedürfnisse. Das Konzept ist so einzigartig, dass es einige bürokratische Hürden zu überwinden galt. Das Ergebnis aber überzeugt – nicht nur das Team bei UX&I. Wie geht faire Bezahlung?

Das Bedürfnis nach einer Mitarbeiterbeteiligung entstand in der Geschäftsführung. Tobias Schlei, Mitgründer von UX&I: „Ich hatte mich immer gestört an Fragen wie ‘Was ist eigentlich mit dem Inflationsausgleich?’, ‘Was zahlen andere…’. Ich fühlte mich wie ein Fabrikbesitzer, der die Ausgaben pro Knecht niedrig halten will. Das passt überhaupt nicht zum Bild der Firma. Es ist eigentlich umgedreht: Wir wollen so viel wie möglich zahlen, und es muss fair sein.” So wurden Initiativen in zwei Richtungen gestartet: Zum einen wurde an einem fairen Gehaltssystem gearbeitet. Hier ging es vor allem darum, was fair ist im Vergleich zum Peer. Der zweite wichtige Baustein war die Mitarbeiterbeteiligung. Hier war der Wunsch nach Fairness schnell in ein Modell gegossen: Die Hälfte des Gewinns geht an das Team: 30 % in Form der Mitarbeiterbeteiligung, 20 % in Form eines Budgets, das die Teams selbstständig verwalten. Der Anteil für die einzelnen Mitarbeiter*innen wird in Relation zur Firmenzugehörigkeit aufgeteilt. Auch wenn jemand einen Wert mit in die Firma gebracht hat, partizipiert sie oder er etwas mehr am Gewinn.

Stille Gesellschafter*innen statt Bonus-System

Ein großer Unterschied zu gängigen Beteiligungsmodellen liegt darin, dass es sich nicht um ein rein monetäres Programm handelt, sondern Mitarbeiterinnen zu Stillen Gesellschafterinnen werden. Sie werden somit nicht nur finanziell beteiligt, sondern auf Augenhöhe in die Firma einbezogen. Damit einher gehen auch Rechte, wie voller Einblick in die Kostenstruktur, in Jahresabschlüsse etc. Eigenkapital der Mitarbeiterinnen will UX&I ausdrücklich nicht einbeziehen. Diese Aspekte waren der Firma so wichtig, dass das Modell der Stillen Gesellschafterinnen auch gegen Widerstände verteidigt wurde. Anläufe bei Steuerberater- oder Anwaltskanzleien liefen ins Leere, weil hier finanzielle Aspekte und möglichst praktische Herangehensweisen im Vordergrund standen. Es gab keine Vorbilder, weder bei Startups noch bei klassischen Konzernen.

Tobias Schlei, Gründer und Geschäftsführer UX&I

Erst mit Hilfe des Bundesverbands der Mitarbeiterbeteiligung konnte das Modell nach den individuellen Bedürfnissen von UX&I verwirklicht werden. „Das Mindset der Firma wird damit in Stein gegossen”, so Tobias Schlei. UX&I ist soziokratisch organisiert, Menschzentrierung, Autonomie, Selbstwirksamkeit und die Verantwortung aller für das Wohl der Firma spielen eine wichtige Rolle. Das Beteiligungsmodell spiegelt dies wider – und hilft UX&I, sein großes Employer-Ziel zu erreichen: Alle UXIs sollen bis zur Rente bleiben.

Die Resonanz

Bei der Bekanntgabe der Mitarbeiterbeteiligung blickte die Geschäftsführung von UX&I in staunende Gesichter. Gerade das Kernteam, welches nicht im operativen Geschäft arbeitet, war überrascht, dass es ebenfalls beteiligt wird. Initiator der Mitarbeiterbeteiligung Tobias Schlei ist zufrieden: „Auf der Liste, was ich in meinem Leben erreichen will, war das ziemlich weit oben.”

Weitere Stimmen aus dem Team:

„Stiller Gesellschafter bei UX&I sein zu dürfen bringt eine ganz neue Qualität in meine Beziehung zur Organisation. Mein erster Gedanke war: welch ein Vertrauensbeweis in mich und meine Arbeit. Ich bin extrem dankbar und freue mich, UX&I noch viele viele Jahre mitgestalten zu dürfen. Und, es bestärkt mein erstes Bild, was ich vor ca. 5 Jahren von den Menschen hier hatte: einer für alle, alle für einen.” (Kay Spiegel, Senior UX-Berater bei UX&I).

„Als ‘Kernie’, also als Mitglied unseres internen Kern-Teams, fand ich es schön, mich der ganzen Gruppe zugehörig zu fühlen. Sonst gibt es ja oft die Unterscheidung zwischen „intern” und „extern”. Die Projektteams sind offensichtlich anhand von Zahlen wertschöpfend, der Wert meiner Arbeit lässt sich schwieriger beziffern. Bei der Mitarbeiterbeteiligung bin ich trotzdem beteiligt, als Person, als Marie. Und: Ich kenne ja die Zahlen, die Jahresabschlüsse, das ist mir nicht neu als Finance-Beauftragte. Jetzt sehe ich das aber durch eine ganz neue Brille als Stille Gesellschafterin. Man investiert still in seine Zukunft. Bei mir hat das Modell auch nochmal das Vertrauen in die Geschäftsführung und in die Firma gestärkt, weil es Transparenz bedeutet.” (Marie Tetzlaff , Finance und HR bei UX&I)

Wie geht es weiter?

Das Modell wurde im Juli 2023 umgesetzt. Es wird weiterhin an den Feinheiten gearbeitet, beispielsweise sollen Mitarbeiter*innen Einblick in ihr aktuelles Kapital erhalten und es wird überlegt, ob sie auch an Gesellschafterversammlungen teilhaben sollen.

Über UX&I
UX&I ist ein führendes Unternehmen im Bereich User Experience (UX), das sich auf Beratung, Enablement und Umsetzung spezialisiert hat. Mit Hauptsitz in Düsseldorf und weiteren Standorten in Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg und München bietet das Unternehmen umfassende Dienstleistungen für Deep Tech, Enterprise Software und Digitalisierung an. Seit der Gründung im Jahr 2014 hat UX&I einen ganzheitlichen Ansatz entwickelt, der die Perspektiven von Mensch, Business und Technologie vereint. Das 36-köpfige Team arbeitet daran, komplexe Technologien in den Dienst der Nutzer*innen zu stellen, wobei zehn der fünfzehn größten deutschen Unternehmen auf die herausragende UX-Expertise von UX&I vertrauen. Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens spiegelt sich in seiner etablierten Präsenz und dem Vertrauen der Top- Unternehmen wider.

Kontakt
Tobias Schlei, Geschäftsführer UX&I GmbH
E-Mail: info@uxi.de

Vera Schieferecke wurde in der diesjährigen AGP Mitgliederversammlung am 6. Juni neu in den AGP Vorstand gewählt. Frau Schieferecke ist seit 2009 Mitarbeiterin der Altana AG und dort als Head of CoE Total Rewards u.a. verantwortlich für die Konzeption, Umsetzung und Administration von nationalen und internationalen Long Term Incentives Programmen.

Wir freuen uns, dass sie ihre über 20 jährige Erfahrung im internationalen Personalmanagement mit Schwerpunkt Compensation & Benefits zukünftig in die Arbeit des AGP Vorstands für die weitere Entwicklung der Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland einbringen wird.

Am 19. Juli ist der früherer CDU-Bundestagsabgeordnete Dr. Matthias Zimmer nach langer schwerer Krankheit im Alter von 62 Jahren verstorben. Matthias Zimmer hat sich sehr für die Mitarbeiterkapitalbeteiligung eingesetzt und war lange Jahre unser erster Ansprechpartner in Berlin.

Mit seinen Schwerpunktthemen Menschenrechte sowie Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik war er stellvertretender Bundesvorsitzender der CDA und gewann dreimal bei Bundestagswahlen das Direktmandat seines Wahlkreises Frankfurt I. Matthias Zimmer hat nicht nur eine Reihe von Fachbeiträgen über Vermögensbildung und Mitarbeiterbeteiligung veröff entlicht, sondern 2022 auch den Kriminalroman “Der tote Bundestagsabgeordnete”, der in die Welt der Politik und der Geheimdienste führt. Wir wussten, dass Matthias Zimmer sehr krank war; dass er jetzt tatsächlich so jung gestorben ist, hat uns sehr erschüttert. Er wird uns fehlen – als Gelehrter, Politiker und feiner Mensch.

Wie können wir flexibler arbeiten, unsere Stärken sinnvoll einsetzen und Perspektivenvielfalt zulassen? Für die beiden Autorinnen Stefanie Junghans und Janina Schönitz ist die Antwort eindeutig: Co-Leadership. Sie sehen darin nicht nur die Möglichkeit einer flexibleren Arbeitsform für Einzelne, sondern einen Vorteil für ganze Unternehmen bei der Personalsuche.

„Co-Leadership“ ist nicht nur der Titel ihres Buches. Die Autorinnen sehen Jobsharing als Antwort auf eine veränderte Arbeitswelt. Sie zeigen die Vorteile dieses Models auf, sowohl für einzelne Menschen, die sich nach flexibleren Arbeitsformen sehnen, genauso wie für Unternehmen, die auf der Suche nach Möglichkeiten sind mit attraktiven und inklusiven Arbeitsmodellen Fachkräfte zu gewinnen.

Inhalt

Das Buch klärt über alle Aspekte von geteilter Führung auf:

• Welche Co-Leadership-Modelle gibt es?
• Wie finde ich eine/n Co-Leader/in?
• Wie formen wir ein Tandem?
• Wie bewirbt man sich erfolgreich als Tandem?
• Wie kann Co-Leadership individuell gestaltet werden?

Sie räumen zudem mit Vorbehalten gegenüber dem Modell der geteilten Führung auf und widmen einen Teil ihres Buches dem Thema „Co-Leadership aus Sicht von Unternehmen“. Abgerundet wird das Buch durch zahlreiche Interviews mit Menschen, die Co-Leadership bereits leben.

Die Autorinnen

Janina Schönitz ist Führungskraft im Deutsche Bahn Konzern und arbeitet seit mehreren Jahren mit Erfolg und Spaß im Jobsharing. Sie ist überzeugt von geteilter Führung als zukunftsweisendem Modell. Mit ihrer Beratung „Knallkrebs & Grundel“ unterstützt Janina daher Menschen auf dem Weg zu neuen Arbeitsformen, insbesondere Jobsharing, und gibt ihre Expertise als Coach, Beraterin und Speakerin weiter.

Stefanie Junghans ist seit August 2023 Head of Talent in Co- Leadership bei dem nachhaltigen Portfolioinvestor Haniel. Davor war sie zwei Jahre Co-Leaderin aus Leidenschaft beim Softwarekonzern SAP. Für Stefanie ist dieses Modell die perfekte Antwort auf den Wusch nach Vereinbarkeit zwischen verantwortungsvoller Führungsaufgabe und dem Verfolgen persönlicher Ziele. Als Organisationsentwicklerin und Coach unterstützt sie Unternehmen und Führungskräfte bei der Konzeption und Umsetzung neuer Arbeitsmodelle sowie der Implementierung von Co-Leadership in Organisationen.

Junghans / Schönitz, Co-Leadership
Vahlen, 2023
Rund 222 S., Softcover 21,90€
ISBN 978-3-8006-7176-2

Kieback&Peter digitalisiert Gebäude und zählt mit dem Fokus auf innovative Gebäudetechnik zu den erfolgreichen Familienunternehmen einer wachsenden Branche. Damit einher geht der Bedarf an besonders qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Um als Arbeitgeber zusätzliche Argumente auf dem umkämpften Arbeitsmarkt vorzuweisen wurde das Beteiligungsprogramm „Smart Share“ eingeführt. Mittlerweile sind 70% der Beschäftigten Teilhaber des Traditionsunternehmens. 

Bürogebäude Cube | Berlin | Deutschland

Mit der Vision „Wir digitalisieren Gebäude für eine bessere Welt“ stellt man sich einer anspruchsvollen Aufgabe. Mit dem Geschäftsmodell trägt Kieback&Peter ganz wesentlich dazu bei, dass Gebäude energieeffizienter und somit umweltfreundlicher, gesünder und lebenswerter werden. 

„Alle Beschäftigten leisten mit ihrer täglichen Arbeit einen Beitrag, unsere Welt ein bisschen besser zu machen. Als stille Gesellschafter können sie in unser Unternehmen investieren und damit direkt an unserem gemeinsamen Erfolg teilhaben“  freut sich Christoph Ritzkat, geschäftsführender Gesellschafter von Kieback&Peter. 

„Die Form des Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogrammes als stille Beteiligung hat sich bewährt, da sie eine flexible Ausgestaltung ermöglicht, unkompliziert umzusetzen ist und allen Mitarbeitenden die Teilnahme eröffnet“ erläutert Clemens Troschke, Bereichsleiter Personal. Das Programm sei einerseits Ausdruck der Verbundenheit mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch ein geeignetes Mittel, um unternehmerisches Denken und Handeln bei Kieback&Peter sowie die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen zu fördern.

Die stille Beteiligung wird von Unternehmensseite aufgestockt und zusätzlich im Einklang mit der Geschäftsentwicklung jedes Jahr verzinst. Jeder Mitarbeitende, der stiller Teilhaber wird, erhält einen „Arbeitgeberbetrag“ in Höhe von 100 Euro von Kieback&Peter und kann sich entscheiden, ob und welchen Betrag er zusätzlich selbst einbringen möchte. Der Eigenbetrag wird vom Unternehmen um 20%, (maximal 500 EUR) aufgestockt. Das Besondere an dieser Anlageform ist, dass sowohl der Arbeitgeberbetrag als auch der Arbeitgeberzuschuss steuer- und sozialversicherungsfrei sind. „Die Eigenleistung ist grundsätzlich aus dem Nettoentgelt zu zahlen. Es können jedoch bis zu 1.400 Euro pro Jahr mit der Entgeltabrechnung steuerfrei umgewandelt werden. So können erhebliche Steuereinsparungen erzielt werden“ macht die Personalabteilung deutlich. 

Startschuss für das Programm war der 1. August 2021 – nach einer Mindesthaltefrist von fünf Jahren erhalten die Teilnehmer den Arbeitgeberbetrag und die Eigenleistung mit dem Arbeitgeberzuschuss auf Wunsch ausbezahlt – sie können es aber auch langjährig im Unternehmen belassen. Bei den Beschäftigten ist das Angebot seit der 1. Auflage hervorragend angekommen, inzwischen sind 70% der Mitarbeitenden als stille Gesellschafter engagiert. „Das hilft übrigens auch dem Unternehmen, da das zur Verfügung gestellte Kapital ja arbeitet und zum Beispiel den Kreditbedarf minimiert“ betont Dirk Lambach, Geschäftsführer des gemeinnützigen Bundesverbandes Mitarbeiterbeteiligung, der sich seit 1950 für die Verbreitung der Mitarbeiterbeteiligung einsetzt und Kieback&Peter bei der Einführung unterstützt hat. 

Der Zins orientiert sich bei SmartShare am bereinigten Jahresergebnis der Kieback&Peter GmbH & Co. KG, wie er im Konzernabschluss des vorangegangenen Geschäftsjahres ausgewiesen ist. Die Staffelung reicht von minus 1% bis plus 8%, seit Auflage lag sie zwischen 2% und 4%. „Das bedeutet, dass Teilnehmer zusätzlich zur Aufstockung ihrer Einlage auch am gemeinsamen Unternehmenserfolg partizipieren. Unsere Mitarbeitenden sind der entscheidende Faktor für den Erfolg von Kieback&Peter: Je besser unser jährliches Unternehmensergebnis ausfällt, desto höher fällt auch die Verzinsung aus,“ betont Christoph Ritzkat. Der Minuszins ist eine Vorgabe der Finanzaufsicht, die den unternehmerischen Charakter dieser Beteiligungsform abgebildet sehen will. „Mit SmartShare schaffen wir eine Win-win-Situation: Unsere Mitarbeitenden profitieren direkt vom Unternehmenserfolg, während wir als Unternehmen vor allem von ihrem Engagement und ihrer Verbundenheit profitieren,“ fasst Christoph Ritzkat zusammen. 

Christoph Ritzkat, geschäftsführender Gesellschafter von Kieback&Peter

Populismus ist ein weltweites, und nicht einmal ein neues Phänomen. Es lässt sich bis an den Beginn des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen, und zeigt sich, in unterschiedlichen Ausprägungen, in Lateinamerika ebenso wie in Europa und den USA. Gerade die jüngsten Wahlen zum Deutschen Bundestag, aber auch davor schon zu den Landtagen, erinnern daran, dass diese politische Entwicklung längst auch in Deutschland angekommen ist. Ganz zu schweigen von den europäischen Nachbarländern, woran die Wahlergebnisse nicht zuletzt zum Europaparlament erinnern. Es kommt in unterschiedlichen Spielarten vor, mit der Tendenz der Vermischung. Während der linke Populismus, der typischerweise in Lateinamerika dominiert, den Wohlfahrtsstaat und Umverteilung sowie starke staatliche Eingriffe in die Wirtschaft propagiert, schürt der Populismus von rechts Fremdenangst, betont traditionelle Werte und tritt eher für Deregulierung und einen schwachen Staat ein.  

Typischerweise kommt er nur in Demokratien vor. Eine Staatsform, die weltweit auf dem Rückzug ist. Autokratien, wie Diktaturen heute beschönigend genannt werden, lassen keine Strömungen zu, die von sich behaupten „Wir – das wahre Volk“ kämpfe gegen „Die – die Eliten.“ Denn das haben alle populistischen Strömungen gemeinsam: Das „Wir“ gegen „Die“, wie es der Politikwissenschaftler Cas Mudde so treffend auf eine Kurzformel gebracht hat. Mit dieser Kurzformel, die sich als gängigste Einordnung des Populismus etabliert hat, wird auch deutlich: Im Kern geht es um Verteilungskonflikte. Es geht darum, wer die größeren Stücke des Kuchens erhält. Die Triebfedern dahinter können sehr unterschiedlich sein. Wie die Populismus-Forschung zeigt, gehören hier die Globalisierung genauso dazu, wie der technologische Wandel, die Migration, die globale Finanzkrise von 2008, oder auch (!) die Dekarbonisierung, also der Kampf gegen den Klimawandel. 

Aufrüttelnd dazu war in jüngerer Zeit die Analyse von Funke, Schularick und Trebesch, die sehr deutlich zeigt, dass von Populisten geführte Regierungen überall auf der Welt seit 1900 bis heute Wachstumseinbußen hervorgebracht haben. Anders ausgedrückt: Sie nähren sich von Verteilungskonflikten, doch statt diese zu lösen, verschärfen sie sie. Das birgt das Risiko eines populistischen Teufelskreises. Diese merklichen Wohlstandsverluste setzen sich bis hinein ins eigene Portfolio fort. Wie die Berechnungen meines Kollegen Stefan Hofrichter zeigen, ist die Aktienmarktentwicklung nach der Machtübernahme durch Populisten konsistent mit der Entwicklung des Pro-Kopf Wachstums. Keine Überraschung: Was schlecht für Wachstum und Wohlstand ist, ist am Ende auch schlecht für die Kapitalanlage. In Zahlen: In Ländern, die von populistischen Regierungen angeführt wurden, lag die Performance im Median real (also unter Herausrechnung der Inflation) auf Sicht von 5 bis 10 Jahren nach Machterlangung bei ca. 3% pro Jahr. Auf Sicht von 15 Jahren lag sie nur knapp über 0%. Im Vergleich dazu liegt der jährliche Return von US-Aktien seit 1900 real bei 6,5% p.a., in den letzten 50 Jahren sogar bei knapp 7%.  

Den populistischen Teufelskreis aufbrechen

Wie aber lässt sich dem Populismus, der auch eine gesellschaftspolitische Gefahr darstellt, begegnen? Aufklärung, im Sinne von Bildung – auch ökonomischer Bildung – ist sicher ein wichtiger Ansatzpunkt. Auch müssen den Fake Narrativen, welche den Populismus typischerweise begleiten, konstruktive Narrative entgegengestellt werden.  

Im Kern geht es aber darum, die Verteilungskonflikte zu entschärfen, und damit auch die Beweggründe des Populismus ernst zu nehmen.  

Kapitalismus, Populismus und Demokratie müssen zusammen gedacht werden. Die Marktwirtschaft ist es nicht alleine, die unseren Wohlstand erklärt. Zu ihr gehört der institutionelle Rahmen der „offenen Gesellschaft“, wie die Demokratie in Anlehnung an Karl Popper bezeichnet werden kann. Sie garantiert die Machtkontrolle, den Wettbewerbsrahmen, die Eigentumsrechte, welche die „offene Wirtschaft“ (die Marktwirtschaft) so dringend benötigt. Es ist kein Zufall, dass die demokratischeren Gesellschaften auch die wohlhabenderen sind, und gleichzeitig auch die marktwirtschaftlicheren. Wie nicht zuletzt Acemoglu, Restrepo und Robinson zeigen, besteht zwischen Demokratie und Wirtschaftswachstum nicht nur eine positive Korrelation, sondern ein kausaler Zusammenhang: Je höher der Grad an Demokratie, umso höher das Wirtschaftswachstum. Und der Quervergleich der Länder zeigt: Je demokratischer die Länder sind, desto marktwirtschaftlicher ist auch deren Wirtschaft (vgl. Abbildung). Der Kreis schließt sich. 

Last not least: Wohlstand muss auch “Wohlstand für alle“ heißen. Zwar hat die Forschung gezeigt, dass Ungleichheit alleine kein Treiber für populistische Parteien ist, wohl aber wenn das Ergebnis der Verteilung als ungerecht empfunden wird. Dazu kommt: „Wenn substanzielle Teilgruppen der Gesellschaft das Gefühl haben, dass sie von der bestehenden Gesellschaftsordnung keine Vorteile erwarten können, … dann verlieren die bestehenden demokratischen Institutionen … Legitimität“ stellt der Ökonom Tim Krieger fest. Während das Eigentum konstitutiv für eine Marktwirtschaft ist, muss auch der Weg dorthin, die Vermögensbildung, gefördert werden. Oder, wie es Ralf Fücks zusammenfasst: „Eigentum für alle“ ist die konsequente Weiterentwicklung der sozialen Marktwirtschaft und ein Grundpfeiler der liberalen Demokratie. Zu Ende gedacht heißt das: Vermögensbildung ist die beste Populismus-Prophylaxe. Gerade der Mitarbeiterkapitalbeteiligung kommt hier eine große Rolle zu. Sie hebt das spätmarxistische Paradigma, das die Welt in „Proletarier“ und „Kapitalisten“ teilt auf und baut die Brücke zwischen Kapital und Arbeit, womit auch ein Verteilungskonflikt entschärft wird.  

Machen wir uns also zu Freunden der „offenen Gesellschaft“ – nicht nur aus einem gesellschaftspolitischen Anliegen heraus zur Verteidigung unserer Demokratie und unseres Wirtschaftssystems, sondern ganz einfach auch um unseren Wohlstand zu verteidigen und Verteilungskonflikte zu entschärfen.  

Autor: Dr. Hans-Jörg Naumer ist Director Global Capital Markets & Thematic Research bei Allianz Global Investors. Neben zahlreichen Veröffentlichungen ist er (Mit-)Herausgeber und (Co-)Autor mehrere Bücher, u.a. zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung, zur Vermögensbildungspolitik und über „Kapitalismus. Populismus. Demokratie.“ 

Klöster sind die ältesten kontinuierlich existierenden Unternehmungen. Sie mussten über Jahrhunderte hinweg auf radikalen Wandel reagieren und haben in der Folge einen Fundus demokratischer Instrumente ausdifferenziert. Diese Instrumente, etwa Abwahlmechanismen und gemeinschaftliche Konsultationsprozesse, können auch moderne Organisationen inspirieren. Klöster können so als wenig beachtete demokratische Expertenorganisationen herangezogen werden – in einer Zeit, in der hierarchische Führungsmodelle an ihre Grenzen stossen und partizipative Ansätze an Bedeutung gewinnen.  

Das Kloster Disentis im Schweizer Surselvatal: Die Gemeinschaft feierte vor wenigen Jahren ihr 1400-jähriges Bestehen und blickt auf eine lange (demokratische) Governance-Tradition zurück. Innerhalb der geschichtsträchtigen Mauern setzen sich die Benediktinermönche heute intensiv mit Fragen der Digitalisierung auseinander. Quelle: https://www.kloster-disentis.ch/home 

Spätestens seit Beginn des 20. Jahrhunderts stellen Wissenschaftler eine Diskrepanz fest zwischen den demokratischen Grundlagen unserer Gesellschaft – und der Art und Weise, wie Arbeit organisiert wird. In den letzten Jahren haben Konzepte der organisationalen Demokratie wieder an Bedeutung gewonnen. Dies widerspiegelt einen Wandel traditioneller Managementansätze: Hierarchische Kontrolle wird zunehmend ineffektiv, um Organisationsmitglieder zu koordinieren und langfristig zu motivieren. Partizipative Organisationsansätze haben sich als wirksam erwiesen, um die „Weisheit der Vielen“ zu nutzen, gemeinsame Entscheidungen zu legitimieren, die Verantwortlichkeit von Führungskräften zu stärken und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern. Demokratische Organisationsansätze könnten so potenzielle Lösungen für gegenwärtige Governance-Herausforderungen in einer zunehmend komplexen und ungewissen Umwelt bieten. Eine erfolgreiche Umsetzung demokratischer Ansätze bleibt jedoch herausfordernd.
Die Einführung einer konsequent demokratischen Governance scheitert häufig an einem Zusammenstoß mit traditionellen hierarchischen Organisationslogiken und an entsprechenden Widerständen innerhalb der Organisation.Die Suche nach tragfähigen demokratischen Ansätzen wird durch den Mangel an systematischer Forschung zu organisationalen Vorbildern erschwert: Wir wissen immer noch zu wenig über die Bedingungen, Mechanismen und unterschiedlichen Dynamiken etablierter demokratischer Governance.

Was können wir von den ältesten Organisationen über Mitbestimmung lernen?  

Hier bieten sich monastische Gemeinschaften als unkonventionelle aber traditionsreiche Forschungsgegenstände an. Nach Max Weber können Klöster als die ersten systematischen Arbeitsorganisationen betrachtet werden, und sie haben ihre Governance-Systeme über Jahrhunderte hinweg kontinuierlich verfeinert. So hat etwa das Kloster Disentis im Schweizer Surselva-Tal kürzlich sein 1400-jähriges Bestehen gefeiert. Klöster bieten somit einen reichhaltigen Zeitraum für organisationales Lernen. In Klöstern lassen sich denn auch jahrhundertealte, demokratisch gelebte Formen der Mitbestimmung finden – lange bevor es moderne demokratische Staaten oder moderne Organisationsdemokratie gab.  

Partizipative Entscheidungsprozesse sind seit der Gründung der ersten Klöster in ihrer DNA verankert, und im Laufe ihrer Geschichte wurden verschiedene demokratische Institutionen entwickelt, insbesondere zur Bewältigung von Krisenzeiten. Historische Herausforderungen wie Machtmissbrauch und Missmanagement sollten adressiert werden – Herausforderungen, die auch in heutigen Organisationen aktueller denn je sind. In den meisten Klöstern werden die Äbte und Äbtissinnen demokratisch gewählt, das Consilium – ein repräsentatives Kontrollgremium – berät und kontrolliert den Abt, bei wichtigen Entscheidungen werden alle einbezogen. Klöster können unter diesen Gesichtspunkten als Experten-Organisationen für demokratische Governance herangezogen werden. 

Benedikt von Nursia ist der Begründer des Benediktinerordens. In seiner rund 1500 Jahre alten Benediktsregel legte er die Grundsteine für die sich über die Jahrhunderte entwickelnden demokratischen Governance-Instrumente. In den meisten Klöstern werden heute die Äbte demokratisch gewählt, das Consilium – ein repräsentatives Kontrollgremium – berät den Abt, bei wichtigen Entscheidungen werden alle einbezogen.

Welche langfristigen Effekte hat die historische Prägung demokratischer Organisationslogiken auf gegenwärtige Praktiken in einem dynamischen Umfeld? Welche unterschiedlichen Wirkungen gehen von spezifischen Rechenschaftsinstrumenten aus – insbesondere von demokratischen Wahl- und Abwahlverfahren? Und wie gelingt es diesen traditionsreichen Organisationen, technologischen Wandel innerhalb bestehender Governance-Strukturen zu legitimieren? Diese Forschungsfragen richten den Blick auf die Funktionsweise klösterlicher Governance und adressieren zentrale Wissenslücken in der Literatur zur organisationalen Demokratie.  

Dabei bietet sich die Digitalisierung als eine zeitgenössische externe Herausforderung an, anhand derer die Mechanismen traditioneller monastischer Governance-Strukturen untersucht werden können. Denn Klöster stehen zwischen Tradition und Transformation. Wiederum kann das Kloster Disentis zur Veranschaulichung herangezogen werden: Es ist das wohl älteste, ununterbrochen existierende Benediktinerkloster nördlich der Alpen. Gleichzeitig geht das Kloster durchaus mit der Zeit: Die Gemeinschaft hat unter anderem einen Social Media-Auftritt, einen Gottesdienst-Livestream auf der eigenen Homepage, mittlerweile zwei App-Produktionen. Gleichzeitig soll das Kloster ein Ort der Einkehr als bewusstes Gegenmodell zur beschleunigten Gegenwart bleiben.  

Um die einzigartige Kloster-Governance zu untersuchen, ist ein multimethodischer Forschungsansatz besonders geeignet, um deren vielschichtigen religiösen, ökonomischen, sozialen und historischen Logiken umfassend zu begreifen. Wir kombinierten eine quantitative Befragung in über 100 deutschsprachigen Klöstern, die Codierung der online Präsenz dieser Klöster, sowie 28 qualitative Interviews und ethnographische Feldforschung in Klöstern in Deutschland, der Schweiz, Österreich und Jerusalem. So entstand erstmals ein umfassendes Datenset zu demokratischen Entscheidungsmechanismen in Klöstern im Kontext des digitalen Wandels.  

Mitbestimmung über Jahrhunderte: Drei Lehren aus der Kloster-Governance 

Drei konkrete und praxisrelevante Haupterkenntnisse lassen sich herausstellen – auch im Hinblick auf die vielgeforderte Demokratisierung von Organisationen:

(1) Abwahlmechanismen stellen sich als wenig beachtete, aber hochwirksame demokratische Institution zur Förderung organisationaler Nachhaltigkeit heraus¹. Organisationsdemokratie wird heute meist unter dem Gesichtspunkt aktiver Einflussnahme verstanden – etwa durch die Möglichkeit, Leitungspersonen auszuwählen oder sich in Entscheidungsprozesse einzubringen. Mit Blick auf die Kloster-Governance kann Mitbestimmung aber über ein enges Wahlparadigma hinausgedacht werden: Abwahlmöglichkeiten durch die Organisationsmitglieder wurden in Klöstern im Rahmen von Reformprozessen bereits im Hochmittelalter entwickelten, um moralischen Verfehlungen von Führungspersonen entgegenzuwirken. Empirisch zeigt sich im Klosterkontext: Abwahlmechanismen sind systematisch mit geringerer Führungshybris assoziiert, aso mit weniger Machtmissbrauch, risikoreichem Verhalten und Regelverstößen. Die Möglichkeit, dass Leitungspersonen jederzeit abgewählt werden können, stärkt also die Rechenschaftspflicht gegenüber der Gemeinschaft und sorgt wirksam dafür, dass die sozialen Normen der Gemeinschaft eingehalten werden. Abwahlmöglichkeiten – über Wahlmöglichkeiten hinausgehend – können also als ein pragmatisches, demokratisches Organisationsinstrument dienen. 

(2) Klostergemeinschaften bewältigen disruptive Veränderungen wie die Digitalisierung nicht durch top-down-Steuerung, sondern über bottom-up-Legitimationsprozesse². Digitale Medien werden einerseits gezielt genutzt, um die traditionelle Mission zu stärken, etwa durch Online-Gottesdienste, die Nutzung digitaler Bibliotheken oder die Verwaltung der Klosterbetriebe. Zugleich werden sie als potenzielle Störung empfunden: Ein österreichischer Abt bemerkte denn auch: „Seit dem Smartphone ist die Klausur Geschichte.“ – eine bemerkenswerte Aussage, meint die Klausur doch den zentralen Rückzugsort des Klosters. Dennoch finden sich in den untersuchten Klöstern kaum strenge Verordnungen „von oben“. Der konkrete Umgang mit Digitalisierung wird meist gemeinschaftlich verhandelt; er ist individualisiert und basiert insbesondere auf Selbstverantwortung. Diese Praxis verweist auf die Grenzen traditioneller Autorität im Digitalisierungskontext – auch im Kloster – und unterstreicht, wie demokratische Aushandlungsprozesse zur Legitimation technologischer Neuerungen führen. 

(3) Überraschend ist: Die ältesten untersuchten Klöster, die sich durch ihre dezentralere Organisationsweise auszeichnen, gehen am anpassungsfähigsten mit digitalem Wandel um³. Sie sind sowohl innovativer, schützen aber gleichzeitig ihre Kernorganisation wie ihre religiösen Rituale effektiver. Innovationen werden oft im Kleinen ausprobiert und dann breiter eingeführt, wenn sie sich bewähren – ein Modus der vorsichtigen Öffnung, der technologische Anpassung mit institutioneller Stabilität verbindet. Einige Mönche und Nonnen weisen darauf hin, dass sie gemeinschaftlich bereits technologischen Wandel bewältigt haben wie Fernsehen und Radio – sowie den Buchdruck. In diesem Sinne sei die Digitalisierung nichts Neues. Demokratische Organisationsformen, wie sie in den Klöstern historisch gewachsen sind, bieten somit eine strukturelle Lernfähigkeit – über Jahrhunderte hinweg. 

Klöster sind also keineswegs starre, vergangenheitsorientierte Institutionen. Vielmehr verfügen sie über anpassungsfähige Organisationsstrukturen, um mit Wandel langfristig umzugehen, ohne ihre institutionellen Grundlagen zu gefährden. Auch wenn die Zukunft der Klöster ungewiss scheint, so lassen sich aus ihren jahrhundertelangen Erfahrungen doch wertvolle Einsichten für moderne Organisationen gewinnen. Die Kloster-Governance fordert uns dazu auf, Mitbestimmungsinstitutionen über ein enges Wahlparadigma hinauszudenken, die Rolle demokratischer Prozesse bei der Legitimation von Wandel ernst zu nehmen und das langfristige Potential demokratischer Governance stärker in den Blick zu rücken. Vor dem Hintergrund heutiger demokratischer und organisationaler Krisen wird das Nachdenken über alternative Organisationsformen zu einer Inspirationsquelle für demokratischere und womöglich zukunftsweisendere Organisationsmodelle. 

Autor: Jan Danko ist Postdoktorand am Soziologischen Institut der Universität Zürich. Er studierte Politik- und Wirtschaftswissenschaften mit einer Spezialisierung in Governance-Studien an der Universität St. Gallen und promovierte in Soziologie an der Universität Zürich.

In seiner Dissertation untersuchte er die Möglichkeiten und Bedingungen von Demokratie in Organisationen, mit besonderem Fokus auf partizipatives Entscheiden in der traditionsreichen Governance von Klöstern. Im Rahmen des interdisziplinären Forschungsschwerpunkts Digital Religion(s) untersucht er die Governancestrukturen religiöser Organisationen im digitalen Wandel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Organisationssoziologie, insbesondere zu Partizipation und demokratischer Entscheidungsfindung am Arbeitsplatz, sowie in der Digitalisierungssoziologie. 

1. Jan Danko. “Reining in Hubris: Recall as a Pragmatic Instrument of Democratic Accountability” Working Paper 2025. Zurich: University of Zurich. ↩︎
2. Jan Danko, Oren Golan, and Katja Rost. “Legitimating Digital Media in Religious Organizations:The Case of Benedictine Monasteries” Working Paper 2025. Zurich: University of Zurich. ↩︎
3. Katja Rost, and Jan Danko. “Dinosaurs of the Organizational Landscape Facing Technological Disruption: Testing the Liability-of-Aging and Exaptation Hypotheses using Digitalization in Monasteries.” Working Paper 2025. Zurich: University of Zurich. ↩︎

Vom 5. bis 8. August 2025 fand in Großbritannien das „Oxford Symposium on Employee Ownership“ statt. Über 130 Fachleute aus mehr als 20 Ländern kamen zusammen, um sich darüber auszutauschen, wie Mitarbeiterbeteiligung in Form von Miteigentümerschaft der Belegschaft an Unternehmen zu regionaler Wertschöpfung, wirtschaftlicher Stabilität sowie sozialem Zusammenhalt beitragen und wie ihre politische Förderung gestaltet werden kann. Auch der Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung – AGP war durch Ilka Schulze (1. Vorsitzende), Prof. Dr. Thomas Steger (Vorstandsmitglied) und Dirk Lambach (Geschäftsführer) vertreten. 

Die traditionsreiche Examination School der Universität Oxford bot den historischen Rahmen für das Symposium und symbolisierten die Verbindung von Forschung, Praxis und internationalem Austausch im Bereich Employee Ownership. 

Beim Symposium kamen Vertreter der Wirtschaft, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, NGOs und politische Entscheidungsträger zusammen. Ziel war es, bewährte Praktiken und neue Ansätze zu teilen, die sich bei der Umsetzung von Mitarbeiterbeteiligung als erfolgreich erwiesen haben und vielversprechende Perspektiven bieten. Die Veranstaltung verdeutlichte eindrucksvoll, wie stark das weltweite Interesse an Modellen des Belegschaftseigentums wächst und welche Rolle diese bei der Gestaltung zukunftsfähiger Wirtschaftsstrukturen spielen können. Zugleich zeigte sich, wie unterschiedlich Employee Ownership weltweit verstanden und abhängig von rechtlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen umgesetzt wird. 

Internationale Dynamik: Modelle und Erfahrungen 

Die Veranstaltung bot einen umfassenden Überblick über zentrale Modelle und ihre Wirkung in unterschiedlichen Ländern und machte zugleich deutlich, dass Employee Ownership keine Randerscheinung mehr ist. Im Fokus standen insbesondere die Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) in den USA. Mittlerweile praktizieren rund 6.358 Unternehmen dieses Modell und ermöglichen damit mehr als 10,8 Millionen Beschäftigten eine Beteiligung am eigenen Unternehmen. In Großbritannien hat sich das Modell der Employee Ownership Trusts (EOTs) etabliert, in dem inzwischen etwa 2.470 Unternehmen mit rund 335.000 Mitarbeitenden organisiert sind.  

Das Beispiel Slowenien, wo in diesem Jahr ein Gesetz in Kraft getreten ist, das die Beteiligung von Beschäftigten in demokratischen Strukturen fördert, zeigte, wie entscheidend klare rechtliche Rahmenbedingungen und politischer Wille für die Verbreitung solcher Modelle sind. Auch Dänemark plant noch für 2025 eine eigene EOT-ähnliche Employee-Ownership-Gesetzgebung. Ähnliche Initiativen lassen sich auch außerhalb Europas beobachten, beispielsweise in Kanada, wo 2024 erstmals eine nationale Gesetzgebung zu Employee Ownership umgesetzt wurde.  

Darüber hinaus wurden erste Ansätze aus Japan, der Ukraine sowie aus afrikanischen und südamerikanischen Ländern präsentiert, um Employee Ownership in ganz unterschiedlichen wirtschaftlichen und kulturellen Kontexten zu etablieren. Besonders bewegend war der Beitrag der ukrainischen Delegation, deren Mut und Ausdauer inmitten des Krieges mit lang anhaltendem Applaus gewürdigt wurden. 

Governance als Erfolgsfaktor 

Ein zentrales Thema, das sich durch viele Beiträge des Symposiums zog, war die Bedeutung einer guten Unternehmensführung. Immer wieder wurde deutlich, dass Modelle des Belegschaftseigentums nur dann ihr Potenzial entfalten können, wenn klare Strukturen, transparente Entscheidungswege und verlässliche Beteiligungsmechanismen etabliert sind. In diesen müssen Mitarbeitende wirklich mitreden, mitentscheiden und informiert handeln können. Zudem müssen diese dauerhaft geschützt und klar geregelt sein. 

Deutlich wurde auch, dass Employee Ownership weit mehr ist als eine finanzielle Beteiligung. Es verändert Rollen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Damit Mitarbeitende tatsächlich Einfluss nehmen können, sind Schulungen für Gremien und Führungskräfte sowie Verfahren erforderlich, die sicherstellen, dass Informationen geteilt und Entscheidungen nachvollziehbar getroffen werden. 

Insbesondere bei vollständig oder mehrheitlich mitarbeitereigenen Unternehmen zeigt sich, dass eine gute Governance entscheidend dafür ist, dass die Beteiligung nicht nur formal existiert, sondern auch im Alltag gelebt wird. Fehlende Strukturen oder unklare Zuständigkeiten können Prozesse blockieren und die Einbindung der Belegschaft behindern. Das Symposium machte deutlich, dass eine erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung ein stabiles organisatorisches Fundament benötigt, das Mitbestimmung ermöglicht, Verantwortlichkeiten klar definiert und Vertrauen schafft. Nur so wird aus Eigentum echte Teilhabe. 

Chancen für Deutschland 

Die Diskussionen offenbarten für Deutschland, dass es im internationalen Vergleich noch Entwicklungsbedarf hat, zugleich aber vom Erfahrungsaustausch und den positiven Beispielen anderer Länder profitieren kann. Zwar existieren Instrumente wie der steuerliche Freibetrag, doch diese sind vor allem im Mittelstand kaum bekannt. Es fehlen zudem einfache Modelle, um Unternehmensanteile in größerem Umfang oder vollständig an Mitarbeitende zu übertragen. Ein wesentlicher Engpass ist das Fehlen von Trust-Strukturen, wie sie in Großbritannien existieren. Bislang können Beteiligungsmodelle zur Nachfolgeregelung hierzulande daher nur über komplexe Stiftungs- oder Genossenschaftsmodelle realisiert werden. Ein zukunftsweisender Schritt war die Ankündigung der Gründung einer International Federation of Employee Ownership. Diese neue Plattform soll Akteure weltweit vernetzen, Best-Practice-Beispiele austauschen und politische Arbeit auf internationaler Ebene koordinieren. Für die AGP würden sich dadurch neue Möglichkeiten zur Zusammenarbeit und Positionierung in einem wachsenden globalen Netzwerk eröffnen. 

Fazit 

Das Oxford Symposium 2025 war weit mehr als nur eine Fachkonferenz. Es war ein globaler Treffpunkt einer wachsenden Bewegung, die sich vernetzt und konkrete Veränderungen bewirkt. Von neuen Gesetzesinitiativen über Diskussionen zu Governance und Unternehmensnachfolge bis hin zur Gründung einer internationalen Föderation zeigte das Symposium, dass die Mitarbeiterbeteiligung im Vergleich zur nationalen Debatte in Deutschland weltweit eine bedeutende Rolle spielt, Aufmerksamkeit erfährt und als Bestandteil moderner Wirtschaftsmodelle wahrgenommen wird.  

Für die AGP war die Teilnahme von Dirk Lambach, Thomas Steger und Ilka Schulze ein wichtiger Schritt, um internationale Erfahrungen nach Deutschland zu tragen, die gewonnenen Erkenntnisse zu nutzen, um die nationale Diskussion zu stärken, konkrete Vorschläge für bessere rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen einzubringen sowie ein eigenes, tragfähiges Modell zu entwickeln. „Employee Ownership ist längst kein Nischenthema mehr – es ist eine Antwort auf zentrale wirtschaftliche Herausforderungen, von Unternehmensnachfolge über Vermögensbildung bis hin zu stabilen Strukturen in der Wirtschaft“, fasste Dirk Lambach die Erkenntnisse aus Oxford zusammen.

Die AGP brachte sich auf dem Symposium an zwei Breakout Sessions ein. Prof. Dr. Thomas Steger (rechts) war als Inhaber des Lehrstuhls Organisation und Führung der Universität Regensburg als Referent in der Breakout Session „Academicians and Researchers – What Can We Do That Really Matters?“ vertreten. Dort diskutierte er gemeinsam mit internationalen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, wie Forschung zur Gestaltung besserer politischer Rahmenbedingungen beitragen kann. 

AGP-Geschäftsführer Dirk Lambach (rechts) sprach in der Session „Employee Ownership Organizations“ über die Rolle und Bedeutung von Organisationen, die Employee Ownership national und regional fördern. Er stellte die Arbeit der AGP als nationales Zentrum in Deutschland vor und gab Einblicke in aktuelle Herausforderungen sowie den politischen Diskurs.

Mit Beteiligungsprogrammen möchten Unternehmen Mitarbeitende zu unternehmerischem Denken und Handeln anregen und erreichen, dass sie mehr Verantwortung übernehmen und sich aktiv in die Entwicklung des Unternehmens einbringen. Dadurch erhofft man sich positive Effekte auf zentrale Erfolgsfaktoren wie Produktivität, Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit. Verschiedene wissenschaftliche Studien belegen, dass solche Programme tatsächlich einen spürbaren Beitrag zur Leistungsfähigkeit von Unternehmen leisten können. Doch damit Beteiligungsmodelle ihr volles Potenzial entfalten, braucht es eine entscheidende kulturelle Voraussetzung: Die psychologische Sicherheit. 

Ohne Sicherheit keine Leistung 

Der von Harvard-Professorin Amy Edmondson geprägte Begriff beschreibt ein Arbeitsklima, in dem Menschen ohne Angst davor, kritisiert oder sanktioniert zu werden, Fragen stellen, Zweifel äußern, Fehler eingestehen oder neue Ideen einbringen können. Psychologische Sicherheit ist damit keine weiche Nebenbedingung, sondern einer zentraler Faktoren für Teamleistung. Die Google-Studie „Project Aristotle“ zeigte eindrucksvoll, dass sie der wichtigste Treiber für erfolgreiche Zusammenarbeit ist – bedeutender als Kompetenz, Seniorität oder die Zusammensetzung eines Teams. 

Beteiligung scheitert an Angst 

Gerade im Kontext finanzieller Mitarbeiterbeteiligung gewinnt dieser Befund besondere Bedeutung. Beteiligungsprogramme können nur dann wirken, wenn Menschen ihre Stimme tatsächlich nutzen und bereit sind, sich einzubringen. Fehlt psychologische Sicherheit, entfalten selbst attraktiv ausgestaltete Programme kaum Wirkung: Mitarbeitende vermeiden offene Kommunikation, halten Ideen zurück oder beteiligen sich nur oberflächlich, weil sie negative Konsequenzen befürchten. Angst etwa vor Fehlern, Veränderungen oder Leistungsbeurteilungen erhöht das Stressniveau, schränkt die kognitiven Fähigkeiten ein und führt zu Verhaltensmustern, die dem Ziel einer aktiven, gestaltenden Belegschaft entgegenstehen. 

In einer Umgebung mit psychologischer Sicherheit verändert sich dieses Bild grundlegend. Mitarbeitende beteiligen sich verantwortungsvoller und bringen ihre Expertise mutiger ein. Teams kommunizieren klarer, lernen schneller und treffen bessere Entscheidungen. Unternehmen profitieren von höherer Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und einer Kultur, die Leistung nicht erzwingt, sondern ermöglicht. Beteiligungsprogramme werden dann nicht als reine Vergütungslogik wahrgenommen, sondern als Einladung, die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten. 

Kultur als doppelter Verstärker 

Psychologische Sicherheit bildet somit die kulturelle Infrastruktur, auf der wirksame Beteiligungsmodelle aufbauen. Zugleich verstärkt erfolgreiche Beteiligung die psychologische Sicherheit, weil Mitarbeitende erleben, dass ihre Beiträge willkommen sind und Wirkung entfalten. Beide Elemente bedingen und stärken sich gegenseitig und werden so zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor moderner Unternehmensführung. 

Für Organisationen bedeutet dies: Finanzielle Mitarbeiterbeteiligung allein reicht nicht aus. Erst in einem Umfeld, das Offenheit, Vertrauen und angstfreie Kommunikation ermöglicht, werden Beteiligungsprogramme zu einem strategischen Instrument, das Motivation, Bindung und unternehmerisches Denken nachhaltig fördert und damit einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Die Google-Studie „Project Aristotles“ 
In einer unter dem Codenamen „Project Aristotle” laufenden Studie untersuchten Forscher der renommierten Google-Abteilung „People Analytics” unter der Leitung von Julia Rozovsky die Effektivität von Teams. Bei der Analyse von 180 Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen veränderten sie die Zusammensetzung der Teams in Bezug auf den Bildungsabschluss, die Hobbys, Freunde sowie Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden. Sie konnten jedoch keine Kombination von Persönlichkeitstypen, Fähigkeiten oder Bildungsabschlüssen finden, die erklären konnte, warum einige Teams bessere Leistungen erbrachten als andere. Dann stießen Rozovsky und ihre Kollegen bei Google in der Fachliteratur auf die Idee der psychologischen Sicherheit – und plötzlich ergaben ihre Beobachtungen einen Sinn. Sie stellten fest, dass selbst die extrem klugen und leistungsstarken Mitarbeiter eine psychologisch sichere Arbeitsumgebung benötigten, um ihre Talente einzubringen. Das Team fand zudem vier weitere Faktoren, die die Leistung der Teams erklärten: klare Ziele, verlässliche Kollegen, persönlich sinnstiftende Arbeit und die Überzeugung, dass die Arbeit eine Wirkung entfaltet. Julia Rozovsky drückte es wie folgt aus: „Psychologische Sicherheit war mit Abstand die wichtigste der fünf Schlüsseldynamiken, die wir gefunden haben. Sie war die Grundlage der anderen vier.“ (Edmondson, 2020. Die angstfreie Organisation, S. 37) 

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