Die Winkler AG steht prototypisch für den produzierenden deutschen Mittelstand in einer Technologie-Nische, in der Unternehmen mit den vielfältigsten Herausforderungen konfrontiert sind. Entsprechend bestimmt Dynamik das Leben bei Winkler: „Wir machen lieber selbst, anstatt machen zu lassen”, beschreibt CFO Markus Medek die Philosophie bei Winkler. Um den stetig wachsenden Anforderungen des Marktes zu entsprechen, bietet der Mittelständler aus Heidelberg seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vielfältige Möglichkeiten an, sich einzubringen und mitzugestalten. „Als Unternehmen sind wir nur so gut wie jeder einzelne unseres Teams, das ist uns bewusst. Deshalb legen wir großen Wert darauf, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich bei uns wohl fühlen. Wir geben Raum für eigene Ideen, fördern die persönliche Entwicklung und unterstützen die Übernahme von Verantwortung”, so Medek.

Bei Winkler arbeiten engagierte Menschen, die mit hoher Eigenmotivation Herausforderungen suchen und Veränderungen gestalten möchten. Dabei sorgen die offenen Türen der Büros und eine flache Hierarchie dafür, dass Kommunikation stattfindet und Entscheidungen unbürokratisch getroffen werden. Neben der Beteiligung an den Entscheidungsprozessen, bietet Winkler seinen Beschäftigten auch die Möglichkeit sich als Aktionäre zu beteiligen.

Markus Medek, CFO Winkler AG

Der Auslöser für die Einführung des Konzepts der Mitarbeiterbeteiligung war der Wunsch der Geschäftsführung, für die Mitarbeitenden und sich selbst ein Arbeitsumfeld zu schaff en, in dem sich alle Beteiligten mit dem Unternehmen entwickeln und es mitgestalten können. So entstand die Idee des „Mitmach-Unternehmens”.

Um die Frage zu beantworten, warum die Winkler AG die heutige Mitarbeiterbeteiligung eingeführt hat, muss Markus Medek kurz ausholen: „Wir haben 2008 in Form einer Nachfolgeregelung – und zwar eines Managemnent-Buy-outs, also dem Kauf des Unternehmens durch das leitende, angestellte Management – das Unternehmen vom Gründerehepaar Winkler übernommen. Wir waren also ein klassisches Familienunternehmen mit den Strukturen eines solchen. Mein Vorstandskollege, Andreas Zenner, damals schon Geschäftsführer und heutiger CEO der Winkler AG, und ich sind dann als Nachfolger der Eheleute Winkler an den Start gegangen. Der Gedanke der Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung ist daraus erwachsen, dass wir uns natürlich gut überlegt haben, wie wir das Unternehmen erfolgreich und nachhaltig in die Zukunft führen können.”.

Die Winkler AG ist schon lange Mitglied im Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung – AGP und davon überzeugt, dass Partnerschaft und Mitarbeiterbeteiligung zwei wesentliche Voraussetzungen für eine gute Unternehmensführung und wirtschaftlichen Erfolg sind. Angedacht war das Konzept der Mitarbeiterbeteiligung schon 2008/09, wurde dann aber ob der globalen Wirtschaftskrise zurückgestellt. Seit 2015 wurde es Schritt für Schritt umgesetzt. Eingeführt wurde die Mitarbeiterbeteiligung als Genussrecht-Modell mit einem Freibetrag von 360 Euro jährlich. Diesen konnte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter bei Interesse investieren; den gleichen Betrag bekam sie oder er nochmal steuer- u. sozialversicherungsfrei vom Unternehmen hinzu.

Seit 2019 existiert die Möglichkeit für Winkler AG-Mitarbeiter, sich in der aus der GmbH erwachsenen AG als Aktionär zu beteiligen. Angestellte erhalten eine Ermäßigung auf den Kurs. Solche, die bei der Umwandlung 2018 schon Genussrechte innehatten, erhielten einen nochmal höheren prozentualen Nachlass, weil sie ja schon Jahre vorher investiert waren. Mittlerweile liegt diese bei über 50 %, wobei die einzelnen Mitarbeiter-Beteiligungen von 100 bis 100.000 Euro rangieren. Dies stellt einen enormen Vertrauensbeweis der Winkler- Belegschaft in die Führungsriege und das Unternehmen für flexible elektrische Beheizungslösungen dar.

Ebenso bezeichnend ist es, dass auch wichtige Geschäftspartner Aktien gezeichnet haben. Selbstverständlich gibt es unterschiedliche Bezugsbedingungen für Mitarbeiter und Drittaktionäre. Der Winkler AG ist es wichtig, die Mitarbeiter auch an der Wertentwicklung des Unternehmens teilhaben zu lassen. Denn das Unternehmen prosperiert gerade auch durch den Einsatz und das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters. Bei der Winkler AG geht die Teilhabe der Angestellten weit über die normale Vergütung hinaus. Sicher ist: Teilhabe am Unternehmen gibt einen starken Motivationsschub und erzeugt eine positive Aufbruchsstimmung.

Fundamental war anfangs auch der Beteiligungsausschuss aus dem Kreis der investierten Mitarbeiter, wo off en und transparent diskutiert wird. Wie Markus Medek sagt: „Wir haben da die Zahlen, die gewählte Strategie und auch unternehmerische Zusammenhänge off en kommuniziert und damit neben einer Informationsplattform auch ein breites Bewusstsein eben für das unternehmerische „große Ganze” geschaff en. Somit haben die Mitarbeiter auch verstanden, warum manche Entscheidung so, manche anders ausgefallen ist”. Der Beteiligungsausschuss oder die Beteiligung in dieser Form war die Grundlage, dass das Unternehmen überhaupt in die Lage kam, darüber nachdenken zu können, Aktiengesellschaft zu werden. Selbsterklärend wichtig: Nicht nur der Umsatz, sondern auch das Ergebnis muss stimmen. Ein namhaft und äußerst kompetent besetzter Aufsichtsrat stellt eine weitere Risikoabsicherung sowohl für die Geschäftsführung als auch für die investierten Mitarbeiter dar.

Offenheit, Transparenz und ein hohes zeitliches Invest in Mitarbeiter-Kommunikation bedeutet für die Geschäftsführung nicht selten, die eigene Komfortzone verlassen zu müssen. Dies ist oft anspruchsvoll, aber nachhaltig und essenzieller Bestandteil der Winkler-Unternehmenskultur. „Macht die Unternehmenskultur zur Prio 1 auf Eurer Agenda!”, sagt Markus Medek. Denn es gilt, sich mit den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis für die Thematik zu erarbeiten, um dann wieder den nächsten Schritt in der Entwicklung des Unternehmens zu gehen.

Über die Winkler AG
Die Winkler AG ist seit mehr als 40 Jahren das führende deutsche Unternehmen im Bereich maßgeschneiderter flexibler elektrischer Beheizungslösungen und bietet damit eine der sichersten, saubersten und nachhaltigsten Technologien an, um die richtige Temperatur in industriellen Anwendungen zu gewährleisten. Innovation lebt Winkler seit der ersten Stunde. Winkler-Lösungen zeichnen sich durch Energieeffi zienz, präzise Regelung und jahrzehntelangen wartungsfreien Betrieb aus. Das Unternehmen sichert seine Qualitätsstandards durch den konsequenten Einsatz von hochwertigen Materialien und Komponenten – gefertigt in traditioneller Handarbeit – und hält dabei alle Phasen der Projektierung und Herstellung für die termingerechte Lieferung im eigenen Haus.

Kontakt
Markus Medek, CFO
E-Mail: m.medek@winkler.org

Das sagen Mitarbeiter der Winkler AG zur gelebten Mitarbeiterbeteiligung

Frank Merkel, Leiter Produktmanagement EX- Produkte, seit 1994 bei der Winkler AG

„Gereizt haben mich an dem Modell auch Punkte, die jetzt vielleicht nicht finanzieller Natur waren, wie in diesem Fall die Möglichkeit zu haben, direkt von der Geschäftsführung zu erfahren, wie sie das Unternehmen in fünf Jahren sieht. Das erlaubt abzugleichen, ob die Ziele des Unternehmens z.B. mit den eigenen, persönlichen Zielen vereinbar sind. Einblick in Punkte zu erhalten, in die ein normaler Mitarbeiter normalerweise nicht mitbekommt, ist mehr als motivierend.”

Michael Walter, Head of Sales Division Drum, Temperature Controllers, seit 2017 bei der Winkler AG

“Ich kam zu Winkler, weil es dort so spannende Themen gibt, die man dann auch selbst verantworten darf. Das bekommt man nicht überall geboten. Für mich war es die hauptsächliche Motivation, bei Winkler einzusteigen. Daneben stellte sich mir sofort die Frage, warum bietet ein Unternehmen Mitarbeiterbeteiligung an? Letztlich machte mir das deutlich, dass das Unternehmen off en ist – was sich dann auch bewahrheitet hat.”

Thibaud Potterie, Dualer Student (Wirtschafts- ingenieurwesen & Elektrotechnik) an der DHBW Mannheim & bei der Winkler AG

„Aktionär zu sein bedeutet für mich eine weitere Möglichkeit, mich noch aktiver und auch offi ziell zu beteiligen. Man darf dann zur Hauptversammlung gehen, erlangt Stimmrecht und erhält nochmal intimere Einblicke in das Geschäftsleben. Also, man hat dann ein Stück weit das Gefühl, man ist wirklich inmitten dabei.”

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In der heutigen Geschäftswelt sind Mitarbeiterbeteiligungs- programme vor allem bei jungen Unternehmen ein nicht mehr wegzudenkendes Instrument bei der Personalgewinnung. Der 2016 gegründete Hersteller von Premium-Sportbekleidung Ryzon aus Köln hat dieses Konzept dabei auf eine einzigartige Weise in seine Unternehmenskultur integriert.

People & Culture

Dreh- und Angelpunkt für die Gestaltung und Pflege der Unternehmenskultur bei Ryzon ist der Bereich „People & Culture“. Hier dreht sich alles darum, sicherzustellen, dass die Werte und Prinzipien des Unternehmens in der täglichen Arbeit und im Verhalten der Mitarbeitenden verankert sind. Die Mission dieses Bereichs ist es, sinn- und wertstiftende Arbeit zu fördern und Hindernisse im Arbeitsalltag abzubauen, damit die Mitarbeiternden ihre Energie in Ideen und Weiterentwicklung stecken können.

Grundsätzlich ist es Aufgabe dieses Bereichs, alle Mitarbeitende dazu zu befähigen, eigenverantwortlich zu arbeiten und lösungsorientiert mit Herausforderungen umzugehen. Inspiriert von Frithjof Bergmann, dem Begründer der New-Work-Bewegung, soll so den Beschäftigten geholfen werden, ihre Leidenschaften und Ziele zu entdecken. Ryzon ist davon überzeugt, dass durch den Austausch von Erfahrungen und die Förderung einer kooperativen Teamdynamik eine lernende Organisation geschaffen werden kann, da es im besten Fall jeden einzelnen beflügelt. Außerdem ist der Bereich dafür zuständig, das Gehaltskonzept zu gestalten sowie Zielmanagement- Methode, Objektive und Key Result zu begleiten und alle darin zu befähigen.

Der Ryzon Tribe

Eine weitere zentrale Rolle in der Unternehmenskultur bei Ryzon spielt der „Ryzon Tribe“. Er beschreibt die organische Gemeinschaft des Teams. Hier steht jeder Mitarbeitende im Mittelpunkt und ist ein wesentlicher Baustein der sich stetig wandelnden Unternehmenskultur. Der Begriff „Tribe“ betont die starke Gemeinschaft und Verbundenheit unter den Kollegen und Kolleginnen. Wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur ist die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Jeder einzelne ist für den Fortschritt des Unternehmens verantwortlich. Die Gemeinschaft steht im Mittelpunkt, und Eigenverantwortung wird gefördert.

Starke Unternehmenskultur

Weiterhin zeichnet sich die Unternehmenskultur bei Ryzon durch folgende Merkmale aus:

1. Agilität und Experimentierfreude
   Ryzon betont Geschwindigkeit und Experimentierfreude über Struktur und Prognosen. Fehler werden nicht gefürchtet, sondern als Lernmöglichkeit angesehen.
   
2. Proaktivität und unternehmerisches Denken
   Die Mitarbeitende werden ermutigt, proaktiv zu sein und Initiative zu ergreifen. Innovation wird als gemeinsame Anstrengung angesehen.
   
3. Selbstorganisation
   Hierarchien und Titel sind weniger wichtig. Die Gründer von Ryzon arbeiten mit allen zusammen, ohne zu managen. Selbstorganisation und unternehmerisches Denken sind zentrale Elemente der Kultur.
   
4. Verzicht auf Status und Macht
   Status, Titel und Macht spielen keine entscheidende Rolle. Die Kultur bei Ryzon fördert eine off ene und kooperative Arbeitsumgebung.

Entwicklung des Beteiligungsprogramms

Zusammen mit den Beschäftigten hat Ryzon ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm entwickelt, das auf den Grundsätzen der Unternehmenskultur basiert. Besonders dabei ist, dass das Programm im Gegensatz zu den meisten Beteiligungsprogrammen in jungen Startups nicht an ein Exit-Ereignis gebunden ist, sondern sicherstellt, dass die Mitarbeitenden vom Unternehmenserfolg auch unabhängig davon profitieren, ob das Unternehmen irgendwann einmal verkauft wird oder nicht.

Entstanden ist ein Beteiligungsprogramm, dass die Unternehmenskultur von Ryzon unterstützt, indem es die Beschäftigten aktiv am Unternehmenserfolg teilhaben lässt. Die Mitarbeiterbeteiligung zeigt, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen geschätzt werden und sie eine wichtige Rolle spielen. Sie fördert die Eigenverantwortung und das Engagement der Mitarbeiter. Dies trägt zur Stärkung der Mitarbeiterbindung bei, was Ryzon als Arbeitgeber attraktiv macht. Darüber hinaus fördert das Programm unternehmerisches Denken und Handeln, da die Mitarbeitenden unmittelbar von den Ergebnissen ihres Engagements profitieren. Die Beteiligung am Unternehmenserfolg führt zu höherer Leistungsfähigkeit und Produktivität, was wiederum zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur beiträgt.

Das Ryzon Mitarbeiterbeteiligungsprogramm BASIC

• Erwerb der Anteile: Die Mitarbeiter können jährlich zwischen 360 und 1.440 € einzahlen.
  
• Incentives: Ryzon belohnt die Teilnahme mit einem jährlichen Anreiz von 360 €.
  
• Steuerliche Vorteile: Der Gesamtbeitrag von 1.440 € pro Arbeitnehmer und Jahr ist steuerfrei nach § 3/39 EStG.
  
• Kapitalverzinsung: Die Mitarbeiter profitieren von einer Kapitalverzinsung, die an die Ebit-Marge und das Umsatzwachstum gekoppelt ist.

Fazit

Das Beispiel von Ryzon zeigt, dass eine starke Unternehmenskultur, die auf Agilität, Eigenverantwortung und unternehmerischem Denken basiert, zusammen mit einem innovativen Mitarbeiterbeteiligungsprogramm den Weg zu nachhaltigem Erfolg ebnen und ein Schlüssel zur Förderung von Mitarbeiterbindung und Engagement sein kann.

Über die Ryzon GmbH
Ryzon, 2016 gegründet und mit Sitz in Köln, ist ein dynamisches D2C-Sportlabel, das sich auf die Entwicklung hochwertiger Bekleidung für Ausdauersportler und Triathleten spezialisiert hat. Die Marke hat sich erfolgreich in der Nische des Triathlons positioniert und dabei Jan Frodeno, Olympiasieger und Ironman- Champion, als Gesellschafter und Aushängeschild gewonnen. Ryzon geht jedoch über die Grenzen der Sportwelt hinaus und strebt an, im Lifestyle-Markt relevant zu sein. Die Gründer, Mario und Markus Konrad sowie Fabian Jung, kombinieren ihre Leidenschaft für den Triathlonsport mit einem ausgeprägten Sinn für Ästhetik und Design. Mit einem Fokus auf Direktvertrieb und einer fast ausschließlich europäischen Produktion bietet Ryzon eine breite Palette von rund 200 Produkten, die nicht nur sportliche Höchstleistungen unterstützen, sondern auch einen anspruchsvollen und vielseitigen Lebensstil ansprechen. Ryzon steht für Qualität, Innovation und eine starke Verbindung zu einer wachsenden Community von Sportlern und Abenteurern weltweit.

Kontakt
Felix Erdmann, Teamlead People & Culture Ryzon GmbH
E-Mail: felix.erdmann@ryzon.net

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2023 wird ein Herzensprojekt bei der UX-Beratung UX&I Realität: Mitarbeiter*innen werden von nun an am Gewinn der Firma beteiligt. Anders als übliche Modelle dient die Mitarbeiterbeteiligung bei UX&I nicht in erster Linie dazu, die Motivation über finanzielle Anreize zu erhöhen. Sie soll den Charakter von UX&I übersetzen: den Fokus auf den Menschen und seine Bedürfnisse. Das Konzept ist so einzigartig, dass es einige bürokratische Hürden zu überwinden galt. Das Ergebnis aber überzeugt – nicht nur das Team bei UX&I. Wie geht faire Bezahlung?

Das Bedürfnis nach einer Mitarbeiterbeteiligung entstand in der Geschäftsführung. Tobias Schlei, Mitgründer von UX&I: „Ich hatte mich immer gestört an Fragen wie ‘Was ist eigentlich mit dem Inflationsausgleich?’, ‘Was zahlen andere…’. Ich fühlte mich wie ein Fabrikbesitzer, der die Ausgaben pro Knecht niedrig halten will. Das passt überhaupt nicht zum Bild der Firma. Es ist eigentlich umgedreht: Wir wollen so viel wie möglich zahlen, und es muss fair sein.” So wurden Initiativen in zwei Richtungen gestartet: Zum einen wurde an einem fairen Gehaltssystem gearbeitet. Hier ging es vor allem darum, was fair ist im Vergleich zum Peer. Der zweite wichtige Baustein war die Mitarbeiterbeteiligung. Hier war der Wunsch nach Fairness schnell in ein Modell gegossen: Die Hälfte des Gewinns geht an das Team: 30 % in Form der Mitarbeiterbeteiligung, 20 % in Form eines Budgets, das die Teams selbstständig verwalten. Der Anteil für die einzelnen Mitarbeiter*innen wird in Relation zur Firmenzugehörigkeit aufgeteilt. Auch wenn jemand einen Wert mit in die Firma gebracht hat, partizipiert sie oder er etwas mehr am Gewinn.

Stille Gesellschafter*innen statt Bonus-System

Ein großer Unterschied zu gängigen Beteiligungsmodellen liegt darin, dass es sich nicht um ein rein monetäres Programm handelt, sondern Mitarbeiterinnen zu Stillen Gesellschafterinnen werden. Sie werden somit nicht nur finanziell beteiligt, sondern auf Augenhöhe in die Firma einbezogen. Damit einher gehen auch Rechte, wie voller Einblick in die Kostenstruktur, in Jahresabschlüsse etc. Eigenkapital der Mitarbeiterinnen will UX&I ausdrücklich nicht einbeziehen. Diese Aspekte waren der Firma so wichtig, dass das Modell der Stillen Gesellschafterinnen auch gegen Widerstände verteidigt wurde. Anläufe bei Steuerberater- oder Anwaltskanzleien liefen ins Leere, weil hier finanzielle Aspekte und möglichst praktische Herangehensweisen im Vordergrund standen. Es gab keine Vorbilder, weder bei Startups noch bei klassischen Konzernen.

Tobias Schlei, Gründer und Geschäftsführer UX&I

Erst mit Hilfe des Bundesverbands der Mitarbeiterbeteiligung konnte das Modell nach den individuellen Bedürfnissen von UX&I verwirklicht werden. „Das Mindset der Firma wird damit in Stein gegossen”, so Tobias Schlei. UX&I ist soziokratisch organisiert, Menschzentrierung, Autonomie, Selbstwirksamkeit und die Verantwortung aller für das Wohl der Firma spielen eine wichtige Rolle. Das Beteiligungsmodell spiegelt dies wider – und hilft UX&I, sein großes Employer-Ziel zu erreichen: Alle UXIs sollen bis zur Rente bleiben.

Die Resonanz

Bei der Bekanntgabe der Mitarbeiterbeteiligung blickte die Geschäftsführung von UX&I in staunende Gesichter. Gerade das Kernteam, welches nicht im operativen Geschäft arbeitet, war überrascht, dass es ebenfalls beteiligt wird. Initiator der Mitarbeiterbeteiligung Tobias Schlei ist zufrieden: „Auf der Liste, was ich in meinem Leben erreichen will, war das ziemlich weit oben.”

Weitere Stimmen aus dem Team:

„Stiller Gesellschafter bei UX&I sein zu dürfen bringt eine ganz neue Qualität in meine Beziehung zur Organisation. Mein erster Gedanke war: welch ein Vertrauensbeweis in mich und meine Arbeit. Ich bin extrem dankbar und freue mich, UX&I noch viele viele Jahre mitgestalten zu dürfen. Und, es bestärkt mein erstes Bild, was ich vor ca. 5 Jahren von den Menschen hier hatte: einer für alle, alle für einen.” (Kay Spiegel, Senior UX-Berater bei UX&I).

„Als ‘Kernie’, also als Mitglied unseres internen Kern-Teams, fand ich es schön, mich der ganzen Gruppe zugehörig zu fühlen. Sonst gibt es ja oft die Unterscheidung zwischen „intern” und „extern”. Die Projektteams sind offensichtlich anhand von Zahlen wertschöpfend, der Wert meiner Arbeit lässt sich schwieriger beziffern. Bei der Mitarbeiterbeteiligung bin ich trotzdem beteiligt, als Person, als Marie. Und: Ich kenne ja die Zahlen, die Jahresabschlüsse, das ist mir nicht neu als Finance-Beauftragte. Jetzt sehe ich das aber durch eine ganz neue Brille als Stille Gesellschafterin. Man investiert still in seine Zukunft. Bei mir hat das Modell auch nochmal das Vertrauen in die Geschäftsführung und in die Firma gestärkt, weil es Transparenz bedeutet.” (Marie Tetzlaff , Finance und HR bei UX&I)

Wie geht es weiter?

Das Modell wurde im Juli 2023 umgesetzt. Es wird weiterhin an den Feinheiten gearbeitet, beispielsweise sollen Mitarbeiter*innen Einblick in ihr aktuelles Kapital erhalten und es wird überlegt, ob sie auch an Gesellschafterversammlungen teilhaben sollen.

Über UX&I
UX&I ist ein führendes Unternehmen im Bereich User Experience (UX), das sich auf Beratung, Enablement und Umsetzung spezialisiert hat. Mit Hauptsitz in Düsseldorf und weiteren Standorten in Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg und München bietet das Unternehmen umfassende Dienstleistungen für Deep Tech, Enterprise Software und Digitalisierung an. Seit der Gründung im Jahr 2014 hat UX&I einen ganzheitlichen Ansatz entwickelt, der die Perspektiven von Mensch, Business und Technologie vereint. Das 36-köpfige Team arbeitet daran, komplexe Technologien in den Dienst der Nutzer*innen zu stellen, wobei zehn der fünfzehn größten deutschen Unternehmen auf die herausragende UX-Expertise von UX&I vertrauen. Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens spiegelt sich in seiner etablierten Präsenz und dem Vertrauen der Top- Unternehmen wider.

Kontakt
Tobias Schlei, Geschäftsführer UX&I GmbH
E-Mail: info@uxi.de

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Kieback&Peter digitalisiert Gebäude und zählt mit dem Fokus auf innovative Gebäudetechnik zu den erfolgreichen Familienunternehmen einer wachsenden Branche. Damit einher geht der Bedarf an besonders qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Um als Arbeitgeber zusätzliche Argumente auf dem umkämpften Arbeitsmarkt vorzuweisen wurde das Beteiligungsprogramm „Smart Share“ eingeführt. Mittlerweile sind 70% der Beschäftigten Teilhaber des Traditionsunternehmens. 

Bürogebäude Cube | Berlin | Deutschland

Mit der Vision „Wir digitalisieren Gebäude für eine bessere Welt“ stellt man sich einer anspruchsvollen Aufgabe. Mit dem Geschäftsmodell trägt Kieback&Peter ganz wesentlich dazu bei, dass Gebäude energieeffizienter und somit umweltfreundlicher, gesünder und lebenswerter werden. 

„Alle Beschäftigten leisten mit ihrer täglichen Arbeit einen Beitrag, unsere Welt ein bisschen besser zu machen. Als stille Gesellschafter können sie in unser Unternehmen investieren und damit direkt an unserem gemeinsamen Erfolg teilhaben“  freut sich Christoph Ritzkat, geschäftsführender Gesellschafter von Kieback&Peter. 

„Die Form des Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogrammes als stille Beteiligung hat sich bewährt, da sie eine flexible Ausgestaltung ermöglicht, unkompliziert umzusetzen ist und allen Mitarbeitenden die Teilnahme eröffnet“ erläutert Clemens Troschke, Bereichsleiter Personal. Das Programm sei einerseits Ausdruck der Verbundenheit mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch ein geeignetes Mittel, um unternehmerisches Denken und Handeln bei Kieback&Peter sowie die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen zu fördern.

Die stille Beteiligung wird von Unternehmensseite aufgestockt und zusätzlich im Einklang mit der Geschäftsentwicklung jedes Jahr verzinst. Jeder Mitarbeitende, der stiller Teilhaber wird, erhält einen „Arbeitgeberbetrag“ in Höhe von 100 Euro von Kieback&Peter und kann sich entscheiden, ob und welchen Betrag er zusätzlich selbst einbringen möchte. Der Eigenbetrag wird vom Unternehmen um 20%, (maximal 500 EUR) aufgestockt. Das Besondere an dieser Anlageform ist, dass sowohl der Arbeitgeberbetrag als auch der Arbeitgeberzuschuss steuer- und sozialversicherungsfrei sind. „Die Eigenleistung ist grundsätzlich aus dem Nettoentgelt zu zahlen. Es können jedoch bis zu 1.400 Euro pro Jahr mit der Entgeltabrechnung steuerfrei umgewandelt werden. So können erhebliche Steuereinsparungen erzielt werden“ macht die Personalabteilung deutlich. 

Startschuss für das Programm war der 1. August 2021 – nach einer Mindesthaltefrist von fünf Jahren erhalten die Teilnehmer den Arbeitgeberbetrag und die Eigenleistung mit dem Arbeitgeberzuschuss auf Wunsch ausbezahlt – sie können es aber auch langjährig im Unternehmen belassen. Bei den Beschäftigten ist das Angebot seit der 1. Auflage hervorragend angekommen, inzwischen sind 70% der Mitarbeitenden als stille Gesellschafter engagiert. „Das hilft übrigens auch dem Unternehmen, da das zur Verfügung gestellte Kapital ja arbeitet und zum Beispiel den Kreditbedarf minimiert“ betont Dirk Lambach, Geschäftsführer des gemeinnützigen Bundesverbandes Mitarbeiterbeteiligung, der sich seit 1950 für die Verbreitung der Mitarbeiterbeteiligung einsetzt und Kieback&Peter bei der Einführung unterstützt hat. 

Der Zins orientiert sich bei SmartShare am bereinigten Jahresergebnis der Kieback&Peter GmbH & Co. KG, wie er im Konzernabschluss des vorangegangenen Geschäftsjahres ausgewiesen ist. Die Staffelung reicht von minus 1% bis plus 8%, seit Auflage lag sie zwischen 2% und 4%. „Das bedeutet, dass Teilnehmer zusätzlich zur Aufstockung ihrer Einlage auch am gemeinsamen Unternehmenserfolg partizipieren. Unsere Mitarbeitenden sind der entscheidende Faktor für den Erfolg von Kieback&Peter: Je besser unser jährliches Unternehmensergebnis ausfällt, desto höher fällt auch die Verzinsung aus,“ betont Christoph Ritzkat. Der Minuszins ist eine Vorgabe der Finanzaufsicht, die den unternehmerischen Charakter dieser Beteiligungsform abgebildet sehen will. „Mit SmartShare schaffen wir eine Win-win-Situation: Unsere Mitarbeitenden profitieren direkt vom Unternehmenserfolg, während wir als Unternehmen vor allem von ihrem Engagement und ihrer Verbundenheit profitieren,“ fasst Christoph Ritzkat zusammen. 

Christoph Ritzkat, geschäftsführender Gesellschafter von Kieback&Peter

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Die Übertragung von Unternehmen an die Belegschaft gewinnt in Großbritannien zunehmend an Bedeutung. Nach Angaben der European Federation of Employee Share Ownership (EFES) ist die Umwandlung in sogenannte Employee Ownership Trusts (EOTs) nach der familieninternen Übergabe mittlerweile die zweithäufigste Form der Unternehmensnachfolge bei kleinen und mittleren Unternehmen. Allein im vergangenen Jahr wurden rund 600 Unternehmen in EOTs überführt, wodurch etwa 50.000 Beschäftigte zu Miteigentümern ihres Unternehmens wurden. 

Wachstumsschub in den letzten zehn Jahren 

In den vergangenen zehn Jahren haben Employee Ownership Trusts (EOTs) in Großbritannien ein außergewöhnliches Wachstum erlebt und sich zu einem zentralen Instrument der Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) entwickelt. Prognosen zufolge steuert Großbritannien auf eine Situation zu, in der jedes zehnte KMU in Mitarbeiterhand sein könnte. Bemerkenswert ist dabei, dass in der großen Mehrheit der Fälle die Mitarbeitenden zu 100 Prozent Eigentümer ihres Unternehmens werden (durchschnittlich in Unternehmen mit rund 72 Beschäftigten) ohne dabei eigenes Kapital aufbringen oder ein finanzielles Risiko tragen zu müssen. 

Politischer Startschuss 

Der heutige EOT-Mechanismus geht auf den Nuttall Review von 2012 zurück, eine Untersuchung der damaligen konservativ-liberalen Regierung, die wesentliche Hürden für Mitarbeiterbeteiligungen identifizierte. Zu den wichtigsten Hindernissen zählten ein Mangel an Expertise bei Beraterinnen und Beratern, fehlende Finanzierungsmöglichkeiten und eine komplexe rechtliche Ausgangslage. Als pragmatische Antwort wurde der Employee Ownership Trust entwickelt, der eine besonders einfache und zugleich flexible Struktur bietet. Mit dem Finance Act 2014 folgten entscheidende steuerliche Anreize. Unternehmensverkäufe an EOTs sind seitdem vollständig von der Kapitalertrags- und Erbschaftssteuer befreit, sofern der Trust die Mehrheit der Anteile übernimmt und alle Mitarbeitenden gleichberechtigt begünstigt werden. 

Einfacher Mechanismus, große Wirkung 

Der Erfolg des EOT-Modells beruht vor allem auf der außergewöhnlichen Einfachheit des zugrunde liegenden Mechanismus. Der Trust tritt als neuer, personifizierter Eigentümer an die Stelle der bisherigen Inhaberschaft, ohne dass die rechtliche Struktur oder der operative Betrieb des Unternehmens verändert werden müssen. Das Unternehmen bleibt vollständig handlungsfähig und kann ohne Unterbrechung weitergeführt werden. Zugleich verkörpert der Trust das kollektive Eigentum der gesamten Belegschaft. Geführt wird er typischerweise von einer kleinen Gruppe von Treuhänderinnen und Treuhändern, während die Mitarbeitenden selbst keine Aktien besitzen und auch keine Mitglieder des Trusts sind. Sie sind vielmehr Begünstigte, die Anspruch auf Gewinnbeteiligung und Mitwirkung in der Unternehmensführung haben. Da der Trust als gemeinnützige Organisation steuerlich neutral gestellt ist, kann er Unternehmensgewinne effizient an die Belegschaft weitergeben. 

Einzigartig dank Einfachheit und Flexibilität 

Diese Konstruktion macht es möglich, Unternehmensübertragungen vollständig kreditfinanziert zu organisieren, ohne dass die Mitarbeitenden eigenes Geld einbringen müssen. Andere europäische Modelle können diese Kombination aus Einfachheit, Flexibilität und steuerlicher Neutralität nicht bieten. Weder die spanische sociedad laboral noch der französische fonds commun de placement de reprise oder die belgische société coopérative de participation erfüllen die funktionalen Anforderungen eines Trusts; einige dieser Ansätze scheiterten zudem an europarechtlichen Vorgaben oder mangelnder praktischer Umsetzbarkeit. Entsprechend groß ist das Interesse anderer europäischer Staaten an der britischen Entwicklung. 

Fazit 

Großbritannien hat mit den Employee Ownership Trusts ein Modell etabliert, das zu einem der erfolgreichsten Ansätze für eine nachhaltige und mitarbeiterorientierte Unternehmensnachfolge geworden ist. Das EOT-System verbindet einfache Strukturen, steuerliche Attraktivität und hohe Skalierbarkeit und setzt damit neue Maßstäbe für breitenwirksame Mitarbeiterbeteiligung im Mittelstand. 

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Die Voestalpine-Mitarbeiterbeteiligung feiert ihr 25-jähriges Bestehen. Was im Jahr 2000 als gemeinsames Projekt von Management und Betriebsrat begann, hat sich längst zu einem europaweiten Vorzeigemodell entwickelt. Ziel war es, die Beschäftigten stärker am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen und gleichzeitig über die Bündelung ihrer Stimmrechte in einer Stiftung eine stabile Eigentümerstruktur zu schaffen, mit der unter anderem die 2003 drohende feindliche Übernahme durch den Automobilzulieferkonzern Magna mittels „Squeeze-out“ verhindert wurde. 

Größte Mitarbeiterbeteiligung Österreichs 

Heute hält die Voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung insgesamt 14,8 % der Stimmrechte der voestalpine AG und ist damit sowohl nach Stimmanteilen als auch nach Aktienwert die größte Mitarbeiterbeteiligung in Österreich. Die Stiftung bündelt die Stimmrechte und verfügt mit der Stimmrechtsausübung auf der Hauptversammlung und einem Mandat im Aufsichtsrat über zwei wesentliche Mitbestimmungsinstrumente. 

Finanziert wird die Mitarbeiterbeteiligung dadurch, dass ein kleiner, zuvor vereinbarter Teil der jährlichen kollektivvertraglichen Gehaltserhöhungen nicht als Lohnplus ausbezahlt wird, sondern in den Kauf von voestalpine-Aktien fließt. Diese Aktien werden den Mitarbeitenden jährlich gutgeschrieben, ohne dass sie selbst Geld investieren müssen. Auf diese Weise erfolgt der kontinuierliche Aufbau der Beteiligung für alle Beschäftigten. 

Internationale Ausweitung 

Das voestalpine-Modell beschränkt sich längst nicht mehr auf Österreich. 2025 sind bereits 93 Gesellschaften in zwölf Ländern in das Beteiligungssystem eingebunden. Die durchschnittliche Beteiligungsquote liegt bei rund 20 %. Die internationale Ausweitung begann 2004 in den Niederlanden. Ab 2009 folgten Deutschland, Großbritannien, Polen, Belgien, Tschechien, Italien, Schweiz und Rumänien, ab 2018 auch Spanien und Schweden. Trotz der unterschiedlichen steuer- und gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen wird das zentrale Merkmal der Stimmrechtsbündelung konsequent umgesetzt. Ein Faktor, der die voestalpine-Mitarbeiterbeteiligung in Europa einzigartig macht. 

Impulse für Gesetzgebung und Standortpolitik 

Der Erfolg des Beteiligungssystems trug auch wesentlich dazu bei, das Bewusstsein für die Mitarbeiterbeteiligung in Österreich zu stärken und wichtige Impulse für die Gesetzgebung zu liefern. Mit dem Ziel feindliche Übernahmen zu erschweren, um den Unternehmensstandort zu stärken und Arbeitsplätze zu sichern, wurde 2018 die steuerliche Förderung von Mitarbeiterbeteiligungsstiftungen neu strukturiert. Seither ist der Aktienbezug bis 4.500 Euro jährlich bei Beteiligung von Arbeitnehmern, ehemalige Arbeitnehmer sowie deren (Ehe-)Partnern und Kindern steuerfrei. Bei direkten Beteiligungen durch den Arbeitgeber liegt die steuerfreie Grenze bei 3.000 Euro. 

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Mitarbeiterkapitalbeteiligungen gewinnen zunehmend an Bedeutung, da sie wirtschaftliche Unternehmensinteressen mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden verbinden. Sie schaffen Möglichkeiten für Vermögensaufbau, zusätzliche Einkünfte und eine stärkere Bindung an den Arbeitgeber, während Unternehmen von erhöhter Motivation, langfristiger Bindung und stabileren Finanzierungsstrukturen profitieren. Das Modell der  CLAAS KGaA mbH, einem international agierenden Familienunternehmen und führenden Hersteller von Landtechnik, zeigt exemplarisch, wie ein solches Beteiligungssystem ausgestaltet werden kann und welche Effekte es entfaltet. 

Das stille Beteiligungsmodell als struktureller Kern 

Im Zentrum des CLAAS-Modells steht die stille Beteiligung nach § 230 HGB, eine besondere Form der mezzaninen Finanzierung. Diese verbindet planbare Erträge mit wirtschaftlicher Sicherheit für die Mitarbeitenden, ohne ihnen stimmrechtliche oder operative Mitbestimmungsbefugnisse einzuräumen. Die konkrete Verzinsung – ob feste Grundverzinsung, erfolgsabhängige Gewinnbeteiligung oder eine Kombination – wird individuell im Beteiligungsvertrag festgelegt. Obwohl stille Einlagen nachrangig und im Insolvenzfall erst nach allen anderen Gläubigern zu bedienen sind, können sie bilanziell wie Eigenkapital wirken. Dies verbessert die Finanzierungsstruktur, erhöht die Eigenkapitalquote und stärkt die Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Mitarbeitende profitieren gleichzeitig von einem transparenten und relativ risikoarmen Modell, das dennoch Möglichkeiten zur Beteiligung am Unternehmenserfolg bietet. 

Ökonomische Effekte für Unternehmen und Mitarbeitende

Für das Unternehmen ist die stille Beteiligung ein strategisches Instrument zur Stärkung der langfristigen Bindung und Identifikation der Mitarbeitenden. Sie unterstützt die interne Finanzierung insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Veränderungen oder bei erhöhtem Investitionsbedarf. Für die Belegschaft bietet das Modell eine übersichtliche und zugängliche Möglichkeit, sich finanziell am Unternehmenserfolg zu beteiligen, ohne komplexe Mitspracherechte wahrnehmen zu müssen. Damit eignet sich die stille Beteiligung insbesondere für Unternehmen mit breiter Mitarbeiterschaft, die eine verlässliche und planbare Form des Vermögensaufbaus ermöglichen möchten.  

Steuerliche Gestaltungspotenziale und Fördermöglichkeiten 

Wesentliche Vorteile ergeben sich durch steuerliche Gestaltungseffekte. Über die Entgeltumwandlung kann der Beteiligungsbetrag direkt aus dem Bruttolohn geleistet werden, wodurch die individuelle Steuerlast sinkt und der Nettoaufwand reduziert wird. Arbeitgeberzuschüsse erhöhen die Attraktivität zusätzlich. Ergänzend können staatliche Förderungen, beispielsweise nach dem Fünften Vermögensbildungsgesetz, genutzt werden. Die Kombination aus Zuschüssen, steuerlichen Entlastungen und Erträgen macht die stille Beteiligung zu einem wirkungsvollen Instrument des langfristigen Kapitalaufbaus – sowohl für Mitarbeitende als auch für das Unternehmen. 

Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung und Optimierung 

Ein zentraler Hebel zur Steigerung der langfristigen Wirkung liegt in der Thesaurierung der jährlichen Erträge. Werden Gewinnanteile sofort ausgezahlt, entsteht zwar ein kurzfristiger Vorteil, jedoch bleibt der Zinseszinseffekt weitgehend ungenutzt. Trotz frühzeitiger Kapitalertragsteuer kann eine systematische Thesaurierung im Unternehmen über Jahre hinweg zu deutlich höheren Vermögenswerten führen. 
Auch der seit 2024 erhöhte steuerfreie Beteiligungsrahmen nach § 3 Nr. 39 EStG – nun 2.000 € jährlich – eröffnet neue Potenziale. Eine Anpassung der jährlich erwerbbaren Beteiligungsbeträge an diesen Rahmen ermöglicht Mitarbeitenden zusätzliche steuerfreie Vorteile und stärkt zugleich die langfristige Kapitalbasis des Unternehmens, ohne grundlegende Änderungen am Modell zu erfordern. 

Erweiterung durch externe Anlagebausteine und alternatives Modellumfeld 

Eine sinnvolle Ergänzung des Beteiligungsmodells kann in der Integration externer Anlagebausteine bestehen. Mitarbeitende könnten Teile ihrer Erträge oder freiwillige Zusatzbeträge in breit gestreute ETFs investieren, um zusätzliche langfristige Renditechancen zu nutzen. Diese Kombination schafft ein modernes Vorsorgekonzept, das sicherheitsorientierte und renditeorientierte Elemente verbindet. 
Alternative Beteiligungsmodelle – wie direkte Aktienprogramme, Genossenschaftsmodelle oder fondsgebundene Vorsorgeprodukte – weisen hingegen teils höhere Risiken, komplexere Anforderungen oder geringere Bindungswirkungen auf. Die stille Beteiligung erweist sich daher als besonders stabile, steuerlich vorteilhafte und gut steuerbare Option, die sowohl organisatorische als auch ökonomische Anforderungen erfüllt. 

Fazit

Stille Mitarbeiterbeteiligungen verbinden Motivation, Bindung und Vermögensbildung auf wirkungsvolle Weise und schaffen Vorteile für Mitarbeitende wie Unternehmen. Sie bieten strukturiert aufgebaute, steuerlich begünstigte Beteiligungsmöglichkeiten und stärken zugleich die Attraktivität und Finanzierungskraft des Unternehmens. Durch gezielte Weiterentwicklungen – etwa Thesaurierung der Erträge, Nutzung steuerlicher Freibeträge oder die Integration zusätzlicher Anlageoptionen – lässt sich das Modell optimal an strategische Ziele und organisatorische Rahmenbedingungen anpassen. So tragen Beteiligungsprogramme langfristig zu einer stabilen Zusammenarbeit von Unternehmen und Belegschaft und zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung bei. 

Autorin: Im Rahmen ihres Bachelorstudiums im Studiengang Wirtschaftsrecht an der Hochschule Bielefeld verfasste Anna Jolin Griepentrog ihre Abschlussarbeit in Zusammenarbeit mit der CLAAS KGA mbH zum Thema Mitarbeiterbeteiligungen. Heute ist sie im Bereich Transfer Pricing bei der August Stork KG tätig. 

Der Beitrag Steuerliche und ökonomische Effekte der Mitarbeiterbeteiligung am Beispiel des CLAAS-Modells  erschien zuerst auf AGPEV.

Mit der Einführung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) durch die Europäische Union wird Nachhaltigkeit zunehmend zum verpflichtenden Bestandteil der Unternehmensberichterstattung. Gemäß dieser EU-weiten Richtlinie, die ab 2024 schrittweise in Kraft tritt, müssen Unternehmen umfassend über ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Massnahmen (ESG-Kriterien) berichten. Dabei hängt der Erfolg einer nachhaltigen Unternehmensstrategie maßgeblich von der Integration und Motivation der Mitarbeitenden ab. Die Mitarbeiterbeteiligung kann hier ein entscheidender Hebel sein, indem sie zum einen eine direkte Verbindung zwischen Belegschaft und Unternehmensstrategie schafft und zum anderen gleichzeitig soziale und ökologische Nachhaltigkeitsziele unterstützt.

Mit der Einführung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) wird Nachhaltigkeit von einer freiwilligen Aufgabe zu einem verpflichtenden Element unternehmerischen Handelns. Die neue EU-weite Richtlinie wurde entwickelt, um sicherzustellen, dass Unternehmen detailliert über ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistungen (ESG-Kriterien) berichten und so Transparenz und Verantwortung in der Geschäftswelt hergestellt wird. Ab 2024 gilt die CSRD schrittweise für Unternehmen in der EU und erweitert die bisherigen Berichtspflichten, wie sie in der Non-Financial Reporting Directive (NFRD) festgelegt waren. Ziel der neuen Richtlinie ist es, nachhaltige Investitionen zu fördern, das Vertrauen der Stakeholder zu stärken und den Übergang zu einer nachhaltigen Wirtschaft in der EU zu beschleunigen.

Die CSRD stellt damit neue Anforderungen an die Unternehmen, die sowohl den Umfang als auch die Tiefe der Berichterstattung betreff en. Künftig müssen diese nicht nur ihre finanzielle Performance, sondern auch ihre sozialen und ökologischen Auswirkungen offenlegen. Dazu gehören Angaben zu Klimaschutzmaßnahmen, Ressourceneffizienz, Arbeitnehmerrechten, Chancengleichheit und Governance Strukturen. Besondere Bedeutung hat dabei das Prinzip der doppelten Materialität: Unternehmen müssen sowohl darlegen, wie sich ihre Geschäftstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaft auswirkt (Inside-Out-Perspektive), als auch, wie ökologische und soziale Risiken das Unternehmen beeinflussen können (Outside-In-Perspektive).

Die CSRD verlangt zudem eine einheitliche Berichterstattung auf Basis der European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Diese Standards definieren klare Leitlinien und Kennzahlen für die Erfassung von ESG-Daten und ermöglichen so eine vergleichbare und überprüfbare Nachhaltigkeitsberichterstattung. Die Anforderungen betreffen nicht nur Großunternehmen, sondern auch viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs), die in Lieferketten eingebunden sind. Unternehmen müssen nun umfangreiche Prozesse implementieren, um ESG Daten zu erheben, zu analysieren und in ihre Geschäftsstrategien zu integrieren.

Wirkung der Mitarbeiterbeteiligung auf die Corporate Sustainability Performance

Mitarbeiterbeteiligung ist nicht nur ein Instrument zur Steigerung der Motivation und Bindung der Belegschaft, sondern kann auch zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen beitragen. Das zeigt die 2023 veröffentlichte Studie “Employee Financial Participation and Corporate Social and Environmental Performance” von Braam et al. Die Autoren untersuchen den Einfluss verschiedener Beteiligungsmodelle – wie Aktienoptionen, Gewinnbeteiligung und Kapitalbeteiligung – auf die soziale und ökologische Leistung von Unternehmen. Dabei wird besonders deutlich, dass breit angelegte Kapitalbeteiligungspläne, die allen Mitarbeitenden zugänglich sind, signifikant zur Verbesserung der Corporate Sustainability Performance (CSP) beitragen.

Zunächst fördern sie die Stakeholder-Orientierung, da Mitarbeitende sich stärker mit den langfristigen Zielen des Unternehmens identifizieren. Dieses Engagement erstreckt sich nicht nur auf wirtschaftliche, sondern auch auf soziale und ökologische Ziele. Zweitens wird das Konzept des psychologischen Eigentums gestärkt: Mitarbeitende, die finanziell beteiligt sind, entwickeln ein Gefühl von Verantwortung und Identifikation mit dem Unternehmen. Drittens schaffen solche Modelle eine stärkere Verbindung zwischen internen und externen Stakeholdern, da sie die Wahrnehmung der Mitarbeitenden für die gesellschaftliche Rolle ihres Unternehmens erweitern.

Demgegenüber weisen reine Gewinnbeteiligungspläne, die nicht mit einer Kapitalbeteiligung kombiniert sind, in der Regel eine geringere CSP auf. Diese Pläne fördern zwar kurzfristige Leistung, bieten jedoch keine Anreize für langfristige Investitionen in soziale oder ökologische Nachhaltigkeit.

Des Weiteren wird von den Autoren dargelegt, dass soziale und ökologische Investitionen zwar häufig als Kosten wahrgenommen werden, jedoch langfristig signifikante Synergien generieren können. Unternehmen mit hoher CSP profitieren von einer verbesserten Reputation, stärkeren Beziehungen zu externen Stakeholdern sowie einer höheren Loyalität der Belegschaft. Dies bestätigt die Theorie der Legitimität und Unternehmensreputation, wonach soziale und ökologische Investitionen die Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stärken.

Prämierung des Ideenwettbewerbs „wejot” . Das Projekt der EJOT Gruppe verbindet Ideen der Beschäftigten zur CO2-Reduzierung mit einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung, die unmittelbar an die jährlich festgelegten Klimaziele gekoppelt ist. Der bekannte Wetter- und Klimaexperte Karsten Schwanke (5. von rechts) ist Schirmherr des Projektes und Mitglied der Jury des EJOT Ideenwettbewerbs

Praxisbeispiele erfolgreicher Integration von eMitarbeiterbeteiligung und Nachhaltigkeit

Bei dem Büromöbelhersteller Sedus basiert das Nachhaltigkeitsverständnis auf den drei Säulen Soziales, Ökologie und Ökonomie. Dabei setzt das Unternehmen bereits seit den 1950er-Jahren u.a. auf die Mitarbeiterbeteiligung. Ergänzt wird dieses Modell durch eine Vielzahl von Maßnahmen im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit. Dazu zählen ergonomische Arbeitsplätze, Gesundheitsprogramme, Sportangebote und eine betriebliche Verpflegung mit regionalen und nachhaltigen Produkten. Darüber hinaus fördert Sedus seine soziale Verantwortung durch zwei Stiftungen, die zum einen Wissenschaft und Umweltschutz sowie zum anderen Projekte für benachteiligte Kinder unterstützt. Diese Kombination aus finanzieller Beteiligung der Beschäftigten, sozialem Engagement und ökologischer Verantwortung zeigt, wie eine ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie aussehen kann, die nicht nur die Anforderungen der CSRD-Richtlinien erfüllt, sondern Sedus auch als attraktiver Arbeitgeber und gesellschaftlich verantwortliches Unternehmen positioniert.

Auch der Snackhersteller Seeberger verknüpft seine sozialen Nachhaltigkeitsziele mit einer Mitarbeiterbeteiligung. Seit 1984 profitieren die Mitarbeitenden von einem Gewinnbeteiligungsmodell, das durch kapitalbasierte Programme zur Vermögensbildung ergänzt wurde. Gleichzeitig setzt Seeberger auf eine stärkere Einbindung der Belegschaft in die Unternehmensgestaltung und eine verbindende Unternehmenskultur, was unter anderem mit dem Projekt wie „Ein Seeberger” gezielt gefördert wird. Damit erfüllt das Unternehmen auch Anforderungen der CSRD hinsichtlich Transparenz und Mitbestimmung. Grundsätzlich bedeutet nachhaltiges Handeln für Seeberger, dass sie ihre Handlungs- und Arbeitsumfelder so gestalten, dass auch zukünftige Generationen auskömmlich leben und arbeiten können. Dazu hat Seeberger neben der Mitarbeiterbeteiligung weitere konkrete Maßnahmen in die Wege geleitet und umgesetzt wie z.B. die Erstellung von Klimabilanzen zur Ableitung konkreter CO₂-Einsparungen sowie Nachhaltigkeitsleitlinien für Lieferanten.

Ein besonders innovatives Beispiel liefert EJOT, das bis 2035 klimaneutral werden möchte. Im Rahmen des Programms „wejot” können Mitarbeitende Teile ihres Gehalts investieren, die vom Unternehmen aufgestockt werden, wenn CO₂-Reduktionsziele erreicht werden. Diese Mittel fließen in interne Nachhaltigkeitsprojekte, die den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens verringern. Darüber hinaus hat EJOT einen Ideenwettbewerb ins Leben gerufen, bei dem Mitarbeitende Vorschläge zur CO₂-Reduktion einbringen können. Bereits über 800 Ideen wurden gesammelt und teilweise umgesetzt. Diese Maßnahmen fördern nicht nur das Engagement der Mitarbeitenden, sondern machen Klimaschutz zu einem integralen Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Befestigungstechnikunternehmen verbindet so auf innovative Weise ökologische Nachhaltigkeit, wirtschaftliche Leistung und soziale Verantwortung und zeigt, wie Unternehmen die Motivation ihrer Belegschaft nutzen können, um ökologische Ziele zu erreichen.

Fazit: Mitarbeiterbeteiligung als Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Mitarbeiterbeteiligung ist mehr als nur ein Mittel zur Mitarbeitermotivation und -bindung. Sie kann als ein strategisches Instrument genutzt werden, um soziale und ökologische Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Kapital- und Gewinnbeteiligungsmodelle fördern als soziale Dimension der Nachhaltigkeit Chancengleichheit, finanzielle Sicherheit und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten. Zugleich fördern sie auch die Governance, indem sie Transparenz und Mitbestimmung stärken. Breit angelegte Kapitalbeteiligungsmodelle ermöglichen es hierbei den Mitarbeitenden, aktiv an der Unternehmensgestaltung teilzunehmen, was die Governance-Strukturen verbessert und das Vertrauen der Stakeholder erhöht. Zu guter Letzt kann die Mitarbeiterbeteiligung auch eine Brücke zwischen sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit schlagen, indem finanzielle Anreize genutzt werden, um die Motivation der Mitarbeitenden für Klimaschutz und Ressourcenschonung zu steigern.

Unternehmen, die auf breit angelegte und klar definierten Nachhaltigkeitszielen verknüpfte Beteiligungsmodelle setzen, können somit nicht nur ihre ESG-Ziele (Umwelt, Soziales, Governance) erreichen und den Anforderungen der neuen Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) gerecht werden, sondern auch langfristige Wettbewerbsvorteile sichern. Denn sie profitieren von einer besseren Reputation, stärkeren Beziehungen zu Stakeholdern und einer höheren Loyalität der Belegschaft. Diese Vorteile führen zu einer stabileren wirtschaftlichen Performance und einem besseren Zugang zu Finanzierungen, da Investoren zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit legen. Durch die Kombination finanzieller Anreize mit sozialen und ökologischen Maßnahmen schaffen sie zudem eine nachhaltige und resiliente Zukunft – für ihre Mitarbeitenden, ihre Stakeholder und die Gesellschaft.

Für die freiwillige ESG-Berichterstattung dienten bisher unterschiedliche Standards wie die Global Reporting Initiative (GRI), der Deutsche Nachhaltigkeitskodex oder der UN Global Compact als Richtlinie. Die GRI-Standards wurden dabei weltweit am häufigsten genutzt. Sie bieten Unternehmen weltweit sowohl einen zuverlässigen Rahmen als auch Orientierungshilfe für das Reporting über ihre nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen. Unter dem Standard GRI 401-2 werden Angaben zu betrieblichen Leistungen gemacht, die vollzeitbeschäftigten Angestellten standardmäßig angeboten werden. Dazu gehören u.a. Lebensversicherung, Altersversorgung, Aktienbeteiligung und sonstige.

Mit der CSRD läutet die EU einen Paradigmenwechsel in der ESG-Berichterstattung ein: Um mehr Transparenz und Vergleichbarkeit unter den großen und mittelständischen Unternehmen zu schaffen, werden betroffene Unternehmen erstmals dazu verpflichtet, mit den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) umfassende Informationen zu Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten innerhalb des Lageberichts offenzulegen. Genau wie die Finanzkennzahlen unterliegen diese Angaben auch der Prüfungspflicht im Zuge der Jahresabschlussprüfung.

Die Standards sind in vier Gruppen unterteilt: Allgemein, Umwelt, Soziales und Governance. Unter den sozialen Standards werden mit dem ESRS S1 Themen abgefragt, die die eigenen Mitarbeiter betreffen. Die Hauptthemen des Standards sind Arbeitsbedingungen, grundlegende Arbeitnehmerrechte und Gleichberechtigung. Ziel des Standards ist es, die Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die Mitarbeiter zu bewerten. Dazu gehört auch die Darstellung der Einbindung von Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretern in Unternehmensentscheidungen sowie die Beschreibung von Ansätzen und Maßnahmen zur Bewältigung wesentlicher negativer und positiver Auswirkungen sowie zur Minderung wesentlicher Risiken und Nutzung wesentlicher Chancen.

Der Beitrag Wie Mitarbeiterbeteiligung zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen beitragen kann erschien zuerst auf AGPEV.

Josef Grünbeck legte großen Wert auf die Einbindung seiner Mitarbeitenden in die Unternehmensentwicklung. Schon früh erkannte er den Wert einer sozialen Partnerschaft und setzte seine visionäre Idee in die Realität um. „Bereits 1968, also zu einer Zeit, als das Thema Mitarbeiterbeteiligung noch nicht in aller Munde war, leistete Firmengründer Josef Grünbeck Pionierarbeit. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen war ihm so wichtig, dass er sie fest in seiner Firma etablieren wollte”, erklärt Dr. Günter Stoll, heutiger Vorstand der Grünbeck AG.

Sozialer Friede als hohes Gut

Josef Grünbeck und seine Frau Loni wurden nach dem Krieg aus dem Sudetenland vertrieben und waren nur mit wenigen Habseligkeiten in Deutschland angekommen. Sie waren es gewohnt, mit wenig auszukommen. Außerdem blieb das Ehepaar Loni und Josef Grünbeck kinderlos. Mit Mitte 40 entschieden sie sich dazu, das Modell der sozialen Partnerschaft ins Leben zu rufen. Damit sollten nicht nur die Mitarbeiter am Wertzuwachs des Unternehmens beteiligt werden, sondern auch langfristig der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden. Darüber hinaus sollte das Beteiligungsmodell auch den Zusammenhalt stärken und den sozialen Frieden in dem Unternehmen sichern. „Das Ehepaar Grünbeck war fest davon überzeugt, dass die soziale Partnerschaft im Unternehmen eine Alternative für freiwillige Vereinbarungen von beiden Seiten ist. Sie haben daran geglaubt, dass es dazu beitragen kann, das Gegeneinander in der Gesellschaft ab- und das Miteinander aufzubauen,” betont Dr. Stoll. „Für Josef Grünbeck war der soziale Friede ein hohes Gut, das es für ihn gerade in den Betrieben zu erhalten galt. Das Grünbeck-Modell sollte eine Vorreiterrolle einnehmen und anderen Unternehmern Mut machen, eigene individuelle Konzepte zu entwickeln”, so Dr. Stoll weiter.

Grünbeck-Firmenfeier zum 70-jährigen Bestehen.

Gestärkt für die Zukunft

Um das Grünbeck-Modell der sozialen Partnerschaft weiter zu stärken, wurde das Unternehmen in diesem Jahr von einer GmbH in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Dieser Entschluss wurde gefasst, um die Übertragung von Unternehmensanteilen zu vereinfachen und gleichzeitig die Marke sowie die Internationalisierung weiter zu stärken. „Ich freue mich, dass wir mit diesem wichtigen Schritt das Unternehmen konsequent positiv in die Zukunft entwickeln können. Die Basis dafür haben die weitsichtigen Entscheidungen von Loni und Josef Grünbeck gebildet”, sagt Dr. Stoll.

Ein wesentlicher Bestandteil dieser Weitsicht war die Gründung der „Loni und Josef Grünbeck-Stiftung” im Jahr 2010. Diese wurde von Loni Grünbeck ins Leben gerufen, um das Lebenswerk ihres Mannes, das Unternehmen und die damit verbundenen Arbeitsplätze und sozialen Werte langfristig zu sichern und zu fördern. Die Stiftung hält die mehrheitlich unverkäuflichen Anteile an der Grünbeck AG. Die restlichen 49 Prozent sind aktuell im Besitz von 140 Mitarbeitenden.

Das Interesse an den Grünbeck-Aktien ist groß. Interessierte können sich auf eine Warteliste setzen lassen und den Kauf tätigen, sobald Aktien verfügbar sind. Die Anteile werden zum Nominalwert gehandelt. Geht der wirtschaftliche Erfolg über den Nominalwert hinaus, ist es möglich, dass der Aufsichtsrat einen Faktor definiert, mit dem Anteile verkauft werden. Was auch schon durch eine Kapitalerhöhung aus Eigenmitteln, sprich aus der Gewinnrücklage, umgesetzt wurde. Dies hat für den Aktionär den Vorteil, zusätzliche Anteile kostenlos zu erhalten. 

Ein Modell mit Vorbildcharakter

Die Etablierung des Modells der sozialen Partnerschaft erforderte nicht nur Engagement, sondern auch Mut und Durchhaltevermögen. „Ein Unternehmen zu gründen, es aufzubauen und gemeinsam mit den Mitarbeitern nach vorne zu bringen, war für Josef Grünbeck nicht nur eine Herausforderung, die er gerne gemeistert hat, sondern es bedeutete für ihn auch Freude,” beschreibt Dr. Stoll. Diese Freude habe sich auf die gesamte Belegschaft übertragen und das Arbeitsklima nachhaltig verbessert. 

Mit seinem Beteiligungsmodell zeigt die Grünbeck AG, wie soziale Verantwortung und unternehmerische Vision einander ergänzen und so die Basis für eine stabile und nachhaltige Zukunft schaffen können. „Wenn ein Unternehmer in seiner sozialen Verantwortung auch über den Tag hinaus die Unternehmensnachfolge regelt und die Zukunft des Unternehmens in die Hände der Mitarbeiter legt, ist er nicht nur Wegbereiter, sondern vor allem auch ein Vorbild für soziales Handeln,” hebt Dr. Stoll hervor. 

Das Mitarbeiterbeteiligungsmodell von Grünbeck hat sich als äußerst nachhaltig erwiesen und ist ein Kernstück der Unternehmensstrategie. „Für Josef Grünbeck war es eine grundlegende Entscheidung, das Modell der sozialen Partnerschaft ins Leben zu rufen. Er hat maßgeblich dazu beigetragen, dass die Grünbeck AG heute Marktführer auf dem Gebiet der Wasseraufbereitung ist und sichere Arbeitsplätze bieten kann. Dafür werden wir ihm und seiner Frau Loni immer dankbar sein,” fasst Dr. Stoll zusammen.

Die Grünbeck AG ist ein modernes, mittelständisches Unternehmen, das auf 75 erfolgreiche Jahre zurückblicken kann. Umfassende Produkt-, Qualitäts- und Wachstumsoffensiven, das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ein positives Branchenklima ließen Grünbeck stetig wachsen. Fest verwurzelt in Höchstädt an der Donau, erweitert das Unternehmen derzeit sukzessive die räumlichen Kapazitäten und schafft damit wichtige Voraussetzungen, um auch in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein. 

Jeder Wasserlauf beginnt mit einer kleinen Quelle, die Stück für Stück zum immer breiter werdenden Fluss heranwächst. So ähnlich verhält es sich mit der Grünbeck AG, die sich aus einer kleinen Firma für den Vertrieb von Produkten zur Wasseraufbereitung zu einem großen produzierenden und forschenden Unternehmen entwickelt hat. Seit seiner Gründung im Jahr 1949 durch Josef Grünbeck arbeiten die Beschäftigten daran, Wasser immer besser zu verstehen und dieses Wissen in Produkte umzusetzen. Laut Firmenleitsatz wollen sie ermöglichen, dass allen Menschen weltweit hygienisch einwandfreies Wasser zur Verfügung steht. 

Heute sind über 700 Menschen bei Grünbeck in Höchstädt beschäftigt und 325 weitere arbeiten an anderen Standorten im Außendienst und Service. Der Umsatz stieg über die 75 Jahre kontinuierlich auf derzeit rund 150 Millionen Euro. Um diesen Trend fortsetzen zu können, investiert Grünbeck über Jahre verteilt mehr als 100 Millionen in die stufenweise Erweiterung der Produktions-, Logistik- und Bürogebäude am Stammsitz in Höchstädt. Eine wichtige Voraussetzung für die Zukunft des Unternehmens, für sichere Arbeitsplätze sowie für den Erhalt der lebenswichtigen Ressource Wasser. 

Dr. Günter Stoll, der seit 30 Jahren im Unternehmen tätig ist und seit vielen Jahren die Geschäfte führt, weist auf ein wesentliches Merkmal seines Unternehmens hin: „Wir pflegen eine Unternehmenskultur auf Augenhöhe, empathisch und respektvoll. Werte wie Verantwortungsbewusstsein und Respekt jenseits des reinen Profits verbinden sich bei Grünbeck wie Sauerstoff und Wasserstoff zu H2O.“

www.gruenbeck.de

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Das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm (MAB) des mittelständischen Unternehmens wurde bereits 2018 ins Leben gerufen, in enger Zusammenarbeit mit dem AGP e.V., dem Bundesverband für Mitarbeiterbeteiligungen. „Der entscheidende Impuls lag in dem Wunsch, eine Lösung zu schaffen, die unsere Mitarbeitenden motiviert, zu uns zu kommen und langfristig bei uns zu bleiben“, erläutert Nicolas Brunken, Geschäftsführer der Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft. Gewählt wurde die Form der stillen Beteiligung. Damit nehmen die Beschäftigten die Rolle als Mitunternehmer ein, denn die Verzinsung der stillen Einlage hängt auch vom Unternehmenserfolg ab.

Nach nunmehr sieben Jahren sind bereits 40 % der Belegschaft Teilnehmer des Programms. „Das unterstreicht die Attraktivität des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms, wie es bei Matthäi umgesetzt wird“, sagt Dirk Lambach, Geschäftsführer des Bundesverbandes Mitarbeiterbeteiligung. Die Quote steigt bei Matthäi stetig, was auch damit zu tun hat, dass der Gesetzgeber die Rahmenbedingungen zuletzt verbessert hat. Lag der Freibetrag 2018 bei lediglich 360 Euro pro Jahr, können nun bis zu 2.000 Euro im Jahr steuerlich begünstigt als stille Beteiligung investiert werden.

„Unser Ziel ist es, den Mitarbeitenden nicht nur das gute Gefühl der Zugehörigkeit zu vermitteln, sondern ihnen auch die Möglichkeit der Teilhabe zu bieten“, so Brunken weiter. Von Matthäi gibt es je nach Beteiligungshöhe eine Prämie von bis zu 360 Euro. Die stille Einlage wird mit 3 % verzinst, laufen die Geschäfte gut, steigt der Zinssatz. In den vergangenen fünf Jahren betrug die Verzinsung 7 %“, berichtet Brunken. Die Zinsen werden jährlich ausbezahlt, während die stillen Einlagen bei jährlicher Teilnahme zu einem ansehnlichen Guthaben wachsen. Die wiederum auch Matthäi nutzen, denn die stillen Einlagen mindern den Bedarf an Krediten und verbessern durch erhöhtes Eigenkapital die Bilanzstrukturen.

„Es war uns wichtig, eine Lösung zu finden, die für beide Seiten – das Unternehmen und die Mitarbeitenden – attraktiv und nachhaltig ist. Bei Anpassungen wurde besonderes Augenmerk darauf gelegt, dass das Programm für die Mitarbeitenden leicht zugänglich und verständlich bleibt, während es gleichzeitig den gewünschten Effekt in Bezug auf Mitarbeiterbindung und -motivation erzielt“, erläutert Brunken. 80 % der Mitarbeitenden sind mittlerweile seit mindestens zehn Jahren bei Matthäi, und dieser Anteil soll stetig ausgebaut werden.

Neben der Mitarbeitergewinnung und -bindung spielen Motivation und Engagement eine große Rolle: „Wenn Mitarbeitende sich als Teilhaber des Unternehmens sehen, steigt die Motivation, aktiv am Erfolg des Unternehmens mitzuwirken“, sagt Brunken. Die Personalabteilung bestätigt: „Unsere Attraktivität als Arbeitgeber steigt: Das Programm ist ein entscheidender Vorteil im Wettbewerb um Fachkräfte und dient als starkes Argument im Recruiting.“ Ganz generell gilt: Beteiligung der Mitarbeitenden kann einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung und Innovationskraft haben, da die Mitarbeitenden unternehmerisch denken und handeln.

Nach mittlerweile sieben Jahren ziehen die Verantwortlichen ein sehr positives Zwischenfazit, das weit über das Employer Branding hinausreicht: „Insgesamt haben wir festgestellt, dass das Programm das Engagement innerhalb der Belegschaft gestärkt hat, da sich viele Mitarbeitende stärker mit dem Unternehmen identifizieren.“ Es sei eine Kultur des gemeinsamen Erfolgs entstanden. „Die Mitarbeitenden fühlen sich stärker eingebunden und motiviert, was sich in einer höheren Produktivität und einer positiveren Unternehmenskultur widerspiegelt. Langfristig sehen wir dieses Programm als wichtigen Baustein, um das Unternehmen weiterhin erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.“

Über Matthäi Bauunternehmen GmbH & Co. KG 

Seit mehr als 90 Jahren ist Matthäi in der Baubranche tätig. Inzwischen entwickelte sich aus dem lokalen Verdener Bauunternehmen eine Unternehmensgruppe mit mehr als 70 Standorten mit mehr als 3000 Beschäftigten. Matthäi bietet ein besonders breites Spektrum an Leistungen an, die mit Ingenieurbau, Energieanlagenbau, Wasserbau, Flughafen- und Hafeninfrastruktur, Umwelttechnologie, Schlüsselfertigbau und Projekten in Public Private Partnership weit über Hoch- und Tiefbau sowie Straßen- und Gleisbau hinausreicht. Damit einher geht der Bedarf an besonders qualifizierte Mitarbeitende. Kontakt: Nicolas.Brunken@matthaei.de

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