Während die Mitarbeiterbeteiligung im deutschen Mittelstand noch wenig verbreitet ist, spielt sie vor allem bei Startups eine bedeutende Rolle. Laut einer Umfrage von Bitkom Research beteiligen 38 Prozent der Startups Beschäftigte am Unternehmen und 48 Prozent könnten sich das in der Zukunft vorstellen.

Wichtigste Motivation für eine Mitarbeiterbeteiligung ist der Wunsch, die Belegschaft zusätzlich zu motivieren, am Erfolg des Unternehmens mitzuarbeiten (87 Prozent). Drei Viertel der Startup-Unternehmen wollen die Beschäftigten langfristig binden und rund zwei Drittel so Personal gewinnen, dessen Gehaltsvorstellungen ansonsten nicht zu erfüllen wären.

Die Hälfte der Startups sieht es zudem als moralische und gesellschaftliche Pflicht an, Beschäftigte am Unternehmenserfolg zu beteiligen. Jedes fünfte Startup erfüllt damit einen Wunsch ihrer Investoren.

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Mitarbeiteraktien bieten ein nachhaltiges und weitgehend krisensicheres Potenzial für den individuellen Vermögensaufbau. Dies zeigen neueste Analysen auf Basis des Rendite-Dreiecks Mitarbeiteraktien, mit dem sich die Entwicklungen von Beteiligungsprogrammen börsennotierter Unternehmen in Deutschland für die Jahre 1996 bis einschließlich 2022 berechnen lassen. Demnach erzielen 87 Prozent der Mitarbeiteraktienpläne über zehn Jahre eine jährliche Rendite von mindestens fünf Prozent, über die Hälfte der Pläne sogar von über elf Prozent pro Jahr. Das Rendite-Dreieck macht deutlich, dass durch die Gewährung von Gratisaktien bzw. Rabatten des Arbeitgebers beim Aktienkauf das Risiko der Anlage für die Arbeitnehmer reduziert wird. So erzielen Programme auch dann noch eine positive Rendite, wenn die Kursentwicklung der Aktien aufgrund von Krisen wie der Dotcom-Blase bzw. der Finanz- und Wirtschaftskrise mittelfristig negativ ist.

Wirksames Instrument für Vermögensaufbau

Die Analysen belegen, dass Mitarbeiterbeteiligungspro- gramme eine sehr attraktive und sichere Möglichkeit für Arbeitnehmer sind, um individuell Vermögen aufzubauen, so AGP Geschäftsführer Dr. Heinrich Beyer. Eine Sicht, die auch Dr. Norbert Kuhn, Leiter Unternehmensfinanzierung beim Deutschen Aktieninstitut, teilt. Er appelliert jedoch an die Politik, die Rahmenbedingungen der Aktienanlage insgesamt zu verbessern. „Wir begrüßen die jüngsten Verbesserungen beim steuerlichen Freibetrag für Mitarbeiteraktien. Darüber hinaus sind allerdings weitere Maßnahmen notwendig, damit möglichst alle in Deutschland von den Vorteilen der Aktienanlage pro tieren. Dazu gehört insbesondere die Einführung eines aktienorientierten Ansparverfahrens in der Altersvorsorge und eines Anlagesparkontos, das Erträge aus Aktienersparnissen steuerlich freistellt“.

„Ungeachtet der Corona-Pandemie, dem Krieg an den Grenzen Europas und den daraus resultierenden gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen belegen die auf dem aktuellen Datenbestand beruhenden Analysen im Rendite-Dreieck Mitarbeiteraktien die Attraktivität von Mitarbeiterkapitalbeteiligung für alle Beteiligten“, betont David Voggeser, hkp/// group Partner und Mit-Initiator des Rendite-Dreieck Mitarbeiteraktien. „Die Mitarbeiteraktie ist kein Allheilmittel. Aber sie ist mehr denn je ein wirksames Instrument für den nachhaltigen individuellen Vermögensaufbau in unserer Gesellschaft“, so der Berater für strategisches HR-Management.

Hintergrundinformation zum Rendite-Dreieck Mitarbeiteraktien

Das Rendite-Dreieck Mitarbeiteraktien ist eine Initiative der auf strategisches HR-Management und Corporate Governance Advisory spezialisierten Unternehmensberatung hkp/// group in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung – AGP und dem Deutschen Aktieninstitut. Über die frei zugängliche web-basierte Plattform können Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Rahmenbedingungen und Details von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen simulieren und entsprechende Wertentwicklungen ermitteln. Aspekte wie jährliches Investment, Haltefristen, Art des Plans (Matching/ Discount), Matching-Verhältnis oder Höhe des Discounts und Steuerfreibeträge (Matching/Discount und Kapitalerträge) lassen sich flexibel einstellen. Das Tool bildet damit alle für die Mitarbeiterbeteiligung relevanten Parameter ab. In der aktuellen Version sind alle DAX-, MDAX-, SDAX- und TecDAX-Unternehmen berücksichtigt. Mehr unter: www.mab-renditedreieck.de

Entwicklung der Gesamtrendite eines durchschnittlichen Mitarbeiterbeteiligungsplans am Beispiel des DAX-Index in Prozent, 1997 bis 2022, Quelle: Rendite-Dreieck Mitarbeiteraktien.

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Wissenschaftler der Universitäten Limoges und Bourgogne Franche-Comté in Frankreich haben in einer Forschungsarbeit den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Risikoaffinität in europäischen Banken untersucht. Die von Laetitia Lepetit, Phan Huy Hieu Tran und Thu Ha Tran veröff entlichten Ergebnisse basieren auf Analysen von Daten aus der Datenbank der European Federation of Employee Share Ownership (EFES) und decken den Zeitraum von 2005 bis 2019 ab.

Im Mittelpunkt der Studie stand die Frage, wie sich die Beteiligung von Führungskräften und Nicht-Führungskräften auf deren Risikobereitschaft auswirkt. Die Forscher kamen zu dem eindeutigen Ergebnis, dass ein Anstieg der Mitarbeiterbeteiligung mit einem signifikanten Rückgang des Insolvenzrisikos und des Gesamtbankrisikos einhergeht. Die Daten deuten darauf hin, dass der Besitz von Aktien einen Anreiz für Bankmitarbeiter darstellt, Strategien zu verfolgen, die darauf abzielen, das Risiko für die Bank zu reduzieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Mitarbeiter die Fähigkeit und den Anreiz haben, Risiken einzugehen.

Die Studie unterscheidet sich von bisherigen Forschungsarbeiten, die sich nur auf die Beteiligung von Führungskräften konzentriert haben. Bei der nun veröffentlichten Arbeit wurden sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter einbezogen, um ein umfassenderes Bild zu erhalten. Darüber hinaus wurden Endogenitätsprobleme berücksichtigt, indem die langfristige Orientierung der Mitarbeiter in die Analysen einbezogen wurde.

Die neuen Erkenntnisse könnten für Aufsichtsbehörden von Interesse sein, insbesondere im Hinblick auf die Umsetzung von Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterbeteiligung in Banken, da die Ergebnisse die positive Rolle unterstreichen, die Mitarbeiterbeteiligung bei der Risikominderung in Banken spielen kann.

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Klöster sind die ältesten kontinuierlich existierenden Unternehmungen. Sie mussten über Jahrhunderte hinweg auf radikalen Wandel reagieren und haben in der Folge einen Fundus demokratischer Instrumente ausdifferenziert. Diese Instrumente, etwa Abwahlmechanismen und gemeinschaftliche Konsultationsprozesse, können auch moderne Organisationen inspirieren. Klöster können so als wenig beachtete demokratische Expertenorganisationen herangezogen werden – in einer Zeit, in der hierarchische Führungsmodelle an ihre Grenzen stossen und partizipative Ansätze an Bedeutung gewinnen.  

Das Kloster Disentis im Schweizer Surselvatal: Die Gemeinschaft feierte vor wenigen Jahren ihr 1400-jähriges Bestehen und blickt auf eine lange (demokratische) Governance-Tradition zurück. Innerhalb der geschichtsträchtigen Mauern setzen sich die Benediktinermönche heute intensiv mit Fragen der Digitalisierung auseinander. Quelle: https://www.kloster-disentis.ch/home 

Spätestens seit Beginn des 20. Jahrhunderts stellen Wissenschaftler eine Diskrepanz fest zwischen den demokratischen Grundlagen unserer Gesellschaft – und der Art und Weise, wie Arbeit organisiert wird. In den letzten Jahren haben Konzepte der organisationalen Demokratie wieder an Bedeutung gewonnen. Dies widerspiegelt einen Wandel traditioneller Managementansätze: Hierarchische Kontrolle wird zunehmend ineffektiv, um Organisationsmitglieder zu koordinieren und langfristig zu motivieren. Partizipative Organisationsansätze haben sich als wirksam erwiesen, um die „Weisheit der Vielen“ zu nutzen, gemeinsame Entscheidungen zu legitimieren, die Verantwortlichkeit von Führungskräften zu stärken und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern. Demokratische Organisationsansätze könnten so potenzielle Lösungen für gegenwärtige Governance-Herausforderungen in einer zunehmend komplexen und ungewissen Umwelt bieten. Eine erfolgreiche Umsetzung demokratischer Ansätze bleibt jedoch herausfordernd.
Die Einführung einer konsequent demokratischen Governance scheitert häufig an einem Zusammenstoß mit traditionellen hierarchischen Organisationslogiken und an entsprechenden Widerständen innerhalb der Organisation.Die Suche nach tragfähigen demokratischen Ansätzen wird durch den Mangel an systematischer Forschung zu organisationalen Vorbildern erschwert: Wir wissen immer noch zu wenig über die Bedingungen, Mechanismen und unterschiedlichen Dynamiken etablierter demokratischer Governance.

Was können wir von den ältesten Organisationen über Mitbestimmung lernen?  

Hier bieten sich monastische Gemeinschaften als unkonventionelle aber traditionsreiche Forschungsgegenstände an. Nach Max Weber können Klöster als die ersten systematischen Arbeitsorganisationen betrachtet werden, und sie haben ihre Governance-Systeme über Jahrhunderte hinweg kontinuierlich verfeinert. So hat etwa das Kloster Disentis im Schweizer Surselva-Tal kürzlich sein 1400-jähriges Bestehen gefeiert. Klöster bieten somit einen reichhaltigen Zeitraum für organisationales Lernen. In Klöstern lassen sich denn auch jahrhundertealte, demokratisch gelebte Formen der Mitbestimmung finden – lange bevor es moderne demokratische Staaten oder moderne Organisationsdemokratie gab.  

Partizipative Entscheidungsprozesse sind seit der Gründung der ersten Klöster in ihrer DNA verankert, und im Laufe ihrer Geschichte wurden verschiedene demokratische Institutionen entwickelt, insbesondere zur Bewältigung von Krisenzeiten. Historische Herausforderungen wie Machtmissbrauch und Missmanagement sollten adressiert werden – Herausforderungen, die auch in heutigen Organisationen aktueller denn je sind. In den meisten Klöstern werden die Äbte und Äbtissinnen demokratisch gewählt, das Consilium – ein repräsentatives Kontrollgremium – berät und kontrolliert den Abt, bei wichtigen Entscheidungen werden alle einbezogen. Klöster können unter diesen Gesichtspunkten als Experten-Organisationen für demokratische Governance herangezogen werden. 

Benedikt von Nursia ist der Begründer des Benediktinerordens. In seiner rund 1500 Jahre alten Benediktsregel legte er die Grundsteine für die sich über die Jahrhunderte entwickelnden demokratischen Governance-Instrumente. In den meisten Klöstern werden heute die Äbte demokratisch gewählt, das Consilium – ein repräsentatives Kontrollgremium – berät den Abt, bei wichtigen Entscheidungen werden alle einbezogen.

Welche langfristigen Effekte hat die historische Prägung demokratischer Organisationslogiken auf gegenwärtige Praktiken in einem dynamischen Umfeld? Welche unterschiedlichen Wirkungen gehen von spezifischen Rechenschaftsinstrumenten aus – insbesondere von demokratischen Wahl- und Abwahlverfahren? Und wie gelingt es diesen traditionsreichen Organisationen, technologischen Wandel innerhalb bestehender Governance-Strukturen zu legitimieren? Diese Forschungsfragen richten den Blick auf die Funktionsweise klösterlicher Governance und adressieren zentrale Wissenslücken in der Literatur zur organisationalen Demokratie.  

Dabei bietet sich die Digitalisierung als eine zeitgenössische externe Herausforderung an, anhand derer die Mechanismen traditioneller monastischer Governance-Strukturen untersucht werden können. Denn Klöster stehen zwischen Tradition und Transformation. Wiederum kann das Kloster Disentis zur Veranschaulichung herangezogen werden: Es ist das wohl älteste, ununterbrochen existierende Benediktinerkloster nördlich der Alpen. Gleichzeitig geht das Kloster durchaus mit der Zeit: Die Gemeinschaft hat unter anderem einen Social Media-Auftritt, einen Gottesdienst-Livestream auf der eigenen Homepage, mittlerweile zwei App-Produktionen. Gleichzeitig soll das Kloster ein Ort der Einkehr als bewusstes Gegenmodell zur beschleunigten Gegenwart bleiben.  

Um die einzigartige Kloster-Governance zu untersuchen, ist ein multimethodischer Forschungsansatz besonders geeignet, um deren vielschichtigen religiösen, ökonomischen, sozialen und historischen Logiken umfassend zu begreifen. Wir kombinierten eine quantitative Befragung in über 100 deutschsprachigen Klöstern, die Codierung der online Präsenz dieser Klöster, sowie 28 qualitative Interviews und ethnographische Feldforschung in Klöstern in Deutschland, der Schweiz, Österreich und Jerusalem. So entstand erstmals ein umfassendes Datenset zu demokratischen Entscheidungsmechanismen in Klöstern im Kontext des digitalen Wandels.  

Mitbestimmung über Jahrhunderte: Drei Lehren aus der Kloster-Governance 

Drei konkrete und praxisrelevante Haupterkenntnisse lassen sich herausstellen – auch im Hinblick auf die vielgeforderte Demokratisierung von Organisationen:

(1) Abwahlmechanismen stellen sich als wenig beachtete, aber hochwirksame demokratische Institution zur Förderung organisationaler Nachhaltigkeit heraus¹. Organisationsdemokratie wird heute meist unter dem Gesichtspunkt aktiver Einflussnahme verstanden – etwa durch die Möglichkeit, Leitungspersonen auszuwählen oder sich in Entscheidungsprozesse einzubringen. Mit Blick auf die Kloster-Governance kann Mitbestimmung aber über ein enges Wahlparadigma hinausgedacht werden: Abwahlmöglichkeiten durch die Organisationsmitglieder wurden in Klöstern im Rahmen von Reformprozessen bereits im Hochmittelalter entwickelten, um moralischen Verfehlungen von Führungspersonen entgegenzuwirken. Empirisch zeigt sich im Klosterkontext: Abwahlmechanismen sind systematisch mit geringerer Führungshybris assoziiert, aso mit weniger Machtmissbrauch, risikoreichem Verhalten und Regelverstößen. Die Möglichkeit, dass Leitungspersonen jederzeit abgewählt werden können, stärkt also die Rechenschaftspflicht gegenüber der Gemeinschaft und sorgt wirksam dafür, dass die sozialen Normen der Gemeinschaft eingehalten werden. Abwahlmöglichkeiten – über Wahlmöglichkeiten hinausgehend – können also als ein pragmatisches, demokratisches Organisationsinstrument dienen. 

(2) Klostergemeinschaften bewältigen disruptive Veränderungen wie die Digitalisierung nicht durch top-down-Steuerung, sondern über bottom-up-Legitimationsprozesse². Digitale Medien werden einerseits gezielt genutzt, um die traditionelle Mission zu stärken, etwa durch Online-Gottesdienste, die Nutzung digitaler Bibliotheken oder die Verwaltung der Klosterbetriebe. Zugleich werden sie als potenzielle Störung empfunden: Ein österreichischer Abt bemerkte denn auch: „Seit dem Smartphone ist die Klausur Geschichte.“ – eine bemerkenswerte Aussage, meint die Klausur doch den zentralen Rückzugsort des Klosters. Dennoch finden sich in den untersuchten Klöstern kaum strenge Verordnungen „von oben“. Der konkrete Umgang mit Digitalisierung wird meist gemeinschaftlich verhandelt; er ist individualisiert und basiert insbesondere auf Selbstverantwortung. Diese Praxis verweist auf die Grenzen traditioneller Autorität im Digitalisierungskontext – auch im Kloster – und unterstreicht, wie demokratische Aushandlungsprozesse zur Legitimation technologischer Neuerungen führen. 

(3) Überraschend ist: Die ältesten untersuchten Klöster, die sich durch ihre dezentralere Organisationsweise auszeichnen, gehen am anpassungsfähigsten mit digitalem Wandel um³. Sie sind sowohl innovativer, schützen aber gleichzeitig ihre Kernorganisation wie ihre religiösen Rituale effektiver. Innovationen werden oft im Kleinen ausprobiert und dann breiter eingeführt, wenn sie sich bewähren – ein Modus der vorsichtigen Öffnung, der technologische Anpassung mit institutioneller Stabilität verbindet. Einige Mönche und Nonnen weisen darauf hin, dass sie gemeinschaftlich bereits technologischen Wandel bewältigt haben wie Fernsehen und Radio – sowie den Buchdruck. In diesem Sinne sei die Digitalisierung nichts Neues. Demokratische Organisationsformen, wie sie in den Klöstern historisch gewachsen sind, bieten somit eine strukturelle Lernfähigkeit – über Jahrhunderte hinweg. 

Klöster sind also keineswegs starre, vergangenheitsorientierte Institutionen. Vielmehr verfügen sie über anpassungsfähige Organisationsstrukturen, um mit Wandel langfristig umzugehen, ohne ihre institutionellen Grundlagen zu gefährden. Auch wenn die Zukunft der Klöster ungewiss scheint, so lassen sich aus ihren jahrhundertelangen Erfahrungen doch wertvolle Einsichten für moderne Organisationen gewinnen. Die Kloster-Governance fordert uns dazu auf, Mitbestimmungsinstitutionen über ein enges Wahlparadigma hinauszudenken, die Rolle demokratischer Prozesse bei der Legitimation von Wandel ernst zu nehmen und das langfristige Potential demokratischer Governance stärker in den Blick zu rücken. Vor dem Hintergrund heutiger demokratischer und organisationaler Krisen wird das Nachdenken über alternative Organisationsformen zu einer Inspirationsquelle für demokratischere und womöglich zukunftsweisendere Organisationsmodelle. 

Autor: Jan Danko ist Postdoktorand am Soziologischen Institut der Universität Zürich. Er studierte Politik- und Wirtschaftswissenschaften mit einer Spezialisierung in Governance-Studien an der Universität St. Gallen und promovierte in Soziologie an der Universität Zürich.

In seiner Dissertation untersuchte er die Möglichkeiten und Bedingungen von Demokratie in Organisationen, mit besonderem Fokus auf partizipatives Entscheiden in der traditionsreichen Governance von Klöstern. Im Rahmen des interdisziplinären Forschungsschwerpunkts Digital Religion(s) untersucht er die Governancestrukturen religiöser Organisationen im digitalen Wandel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Organisationssoziologie, insbesondere zu Partizipation und demokratischer Entscheidungsfindung am Arbeitsplatz, sowie in der Digitalisierungssoziologie. 

1. Jan Danko. “Reining in Hubris: Recall as a Pragmatic Instrument of Democratic Accountability” Working Paper 2025. Zurich: University of Zurich. ↩︎
2. Jan Danko, Oren Golan, and Katja Rost. “Legitimating Digital Media in Religious Organizations:The Case of Benedictine Monasteries” Working Paper 2025. Zurich: University of Zurich. ↩︎
3. Katja Rost, and Jan Danko. “Dinosaurs of the Organizational Landscape Facing Technological Disruption: Testing the Liability-of-Aging and Exaptation Hypotheses using Digitalization in Monasteries.” Working Paper 2025. Zurich: University of Zurich. ↩︎

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Mit Beteiligungsprogrammen möchten Unternehmen Mitarbeitende zu unternehmerischem Denken und Handeln anregen und erreichen, dass sie mehr Verantwortung übernehmen und sich aktiv in die Entwicklung des Unternehmens einbringen. Dadurch erhofft man sich positive Effekte auf zentrale Erfolgsfaktoren wie Produktivität, Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit. Verschiedene wissenschaftliche Studien belegen, dass solche Programme tatsächlich einen spürbaren Beitrag zur Leistungsfähigkeit von Unternehmen leisten können. Doch damit Beteiligungsmodelle ihr volles Potenzial entfalten, braucht es eine entscheidende kulturelle Voraussetzung: Die psychologische Sicherheit. 

Ohne Sicherheit keine Leistung 

Der von Harvard-Professorin Amy Edmondson geprägte Begriff beschreibt ein Arbeitsklima, in dem Menschen ohne Angst davor, kritisiert oder sanktioniert zu werden, Fragen stellen, Zweifel äußern, Fehler eingestehen oder neue Ideen einbringen können. Psychologische Sicherheit ist damit keine weiche Nebenbedingung, sondern einer zentraler Faktoren für Teamleistung. Die Google-Studie „Project Aristotle“ zeigte eindrucksvoll, dass sie der wichtigste Treiber für erfolgreiche Zusammenarbeit ist – bedeutender als Kompetenz, Seniorität oder die Zusammensetzung eines Teams. 

Beteiligung scheitert an Angst 

Gerade im Kontext finanzieller Mitarbeiterbeteiligung gewinnt dieser Befund besondere Bedeutung. Beteiligungsprogramme können nur dann wirken, wenn Menschen ihre Stimme tatsächlich nutzen und bereit sind, sich einzubringen. Fehlt psychologische Sicherheit, entfalten selbst attraktiv ausgestaltete Programme kaum Wirkung: Mitarbeitende vermeiden offene Kommunikation, halten Ideen zurück oder beteiligen sich nur oberflächlich, weil sie negative Konsequenzen befürchten. Angst etwa vor Fehlern, Veränderungen oder Leistungsbeurteilungen erhöht das Stressniveau, schränkt die kognitiven Fähigkeiten ein und führt zu Verhaltensmustern, die dem Ziel einer aktiven, gestaltenden Belegschaft entgegenstehen. 

In einer Umgebung mit psychologischer Sicherheit verändert sich dieses Bild grundlegend. Mitarbeitende beteiligen sich verantwortungsvoller und bringen ihre Expertise mutiger ein. Teams kommunizieren klarer, lernen schneller und treffen bessere Entscheidungen. Unternehmen profitieren von höherer Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und einer Kultur, die Leistung nicht erzwingt, sondern ermöglicht. Beteiligungsprogramme werden dann nicht als reine Vergütungslogik wahrgenommen, sondern als Einladung, die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten. 

Kultur als doppelter Verstärker 

Psychologische Sicherheit bildet somit die kulturelle Infrastruktur, auf der wirksame Beteiligungsmodelle aufbauen. Zugleich verstärkt erfolgreiche Beteiligung die psychologische Sicherheit, weil Mitarbeitende erleben, dass ihre Beiträge willkommen sind und Wirkung entfalten. Beide Elemente bedingen und stärken sich gegenseitig und werden so zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor moderner Unternehmensführung. 

Für Organisationen bedeutet dies: Finanzielle Mitarbeiterbeteiligung allein reicht nicht aus. Erst in einem Umfeld, das Offenheit, Vertrauen und angstfreie Kommunikation ermöglicht, werden Beteiligungsprogramme zu einem strategischen Instrument, das Motivation, Bindung und unternehmerisches Denken nachhaltig fördert und damit einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Die Google-Studie „Project Aristotles“ 
In einer unter dem Codenamen „Project Aristotle” laufenden Studie untersuchten Forscher der renommierten Google-Abteilung „People Analytics” unter der Leitung von Julia Rozovsky die Effektivität von Teams. Bei der Analyse von 180 Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen veränderten sie die Zusammensetzung der Teams in Bezug auf den Bildungsabschluss, die Hobbys, Freunde sowie Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden. Sie konnten jedoch keine Kombination von Persönlichkeitstypen, Fähigkeiten oder Bildungsabschlüssen finden, die erklären konnte, warum einige Teams bessere Leistungen erbrachten als andere. Dann stießen Rozovsky und ihre Kollegen bei Google in der Fachliteratur auf die Idee der psychologischen Sicherheit – und plötzlich ergaben ihre Beobachtungen einen Sinn. Sie stellten fest, dass selbst die extrem klugen und leistungsstarken Mitarbeiter eine psychologisch sichere Arbeitsumgebung benötigten, um ihre Talente einzubringen. Das Team fand zudem vier weitere Faktoren, die die Leistung der Teams erklärten: klare Ziele, verlässliche Kollegen, persönlich sinnstiftende Arbeit und die Überzeugung, dass die Arbeit eine Wirkung entfaltet. Julia Rozovsky drückte es wie folgt aus: „Psychologische Sicherheit war mit Abstand die wichtigste der fünf Schlüsseldynamiken, die wir gefunden haben. Sie war die Grundlage der anderen vier.“ (Edmondson, 2020. Die angstfreie Organisation, S. 37) 

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Amy C. Edmondsons „Die angstfreie Organisation“ zählt zu den wichtigsten Werken zum Thema moderne Führung und Teamdynamik. Die Harvard-Professorin fasst darin über zwei Jahrzehnte Forschung zusammen und zeigt eindrucksvoll, wie stark die Qualität von Zusammenarbeit davon abhängt, ob sich Menschen sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern. Damit ist nicht Harmonie oder Schonraum gemeint, sondern die Freiheit, ohne Angst vor negativen Konsequenzen Fragen zu stellen, Fehler offen anzusprechen und Ideen einzubringen. Edmondsons Konzept der psychologischen Sicherheit findet nicht nur in Business Schools, Führungskräfteprogrammen und Ansätzen der Organisationsentwicklung weltweit Beachtung, sondern wird auch in Fachmedien breit zitiert und diskutiert. 

Edmondson verdeutlicht mit zahlreichen realen Fallstudien, wie verheerend Kulturen des Schweigens wirken können: Risiken bleiben unerkannt, Innovationen werden ausgebremst und Teams verlieren ihre Fähigkeit zu lernen. Gleichzeitig zeigt sie positive Beispiele von Organisationen, die durch Offenheit, Reflexion und mutigen Dialog zu Höchstleistungen finden. Diese Gegenüberstellung macht das Buch besonders anschaulich und zeigt, warum psychologische Sicherheit ein zentraler Wettbewerbsfaktor geworden ist. 

Besonders wertvoll sind die praxisnahen Empfehlungen für Führungskräfte: Wie schafft man eine Atmosphäre, in der Menschen sich trauen, ihre Stimme zu erheben? Welche Rolle spielen gute Fragen? Wie reagiert man konstruktiv auf Fehler oder Kritik? Edmondson vermittelt hier keine abstrakten Theorien, sondern konkrete Verhaltensweisen, die unmittelbar im Führungsalltag angewendet werden können. 

„Die angstfreie Organisation“ ist ein fundierter, gut lesbarer Leitfaden für alle, die Teams stärken, Lernprozesse fördern und Innovationskraft freisetzen möchten. Ein Buch, das den Blick dafür schärft, wie entscheidend Vertrauen und offene Kommunikation für die Leistungsfähigkeit moderner Organisationen wirklich sind – und warum keine agile oder innovative Arbeitskultur ohne diese Basis auskommt. 

Die angstfreie Organisation – Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen 
Buch. Softcover 2020, 196 S. mit Abbildungen 
Vahlen. ISBN 978-3-8006-6067-4

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Preisverleihung des Josef-Grünbeck-Preises 2025: (von links) Dirk Lambach (AGP), Jürgen Weißenburger (Kuratoriumsvorsitzender Loni und Josef Grünbeck-Stiftung), Claudia Henke (Platform Coops eG) mit der Urkunde, Dr. Günter Stoll (Grünbeck AG) und Prof. Dr. Thomas Steger (AGP) bei der feierlichen Übergabe in Höchstädt.

Der Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung AGP e.V. und die Loni und Josef Grünbeck-Stiftung haben am 19. November 2025 den renommierten Josef-Grünbeck-Preis verliehen. Die Auszeichnung würdigt herausragende Forschung im Bereich Mitarbeiterbeteiligung und soziale Partnerschaft. Preisträger ist Tej Gonza, Assistenzprofessor an der Fakultät für Sozialwissenschaften der Universität Ljubljana. Seine Dissertation mit dem Titel „Comparative Analysis of Organizational Structures of Employee Centered Enterprises“ gilt als Meilenstein für die Gestaltung demokratischer und nachhaltiger Unternehmensmodelle. 

Forschung mit politischer Wirkung

In seiner Dissertation untersucht Tej Gonza die Überlebens- und Wachstumsfähigkeit von mitarbeiterzentrierten Unternehmen (Employee-Centred Enterprises, ECEs) und stellt damit die weitverbreitete Annahme infrage, dass langfristiger Erfolg ausschließlich kapitalistischen Firmen vorbehalten sei. Seine zentrale These lautet, dass nicht die Rechtsform, sondern die Organisationsstruktur eines Unternehmens über dessen Marktviabilität entscheidet. Insbesondere die Ausgestaltung von Kapitalansprüchen, Entscheidungsprozessen sowie Informations- und Bildungsstrukturen sei hierfür ausschlaggebend. 

Anhand einer umfassenden theoretischen und empirischen Analyse von vier historischen und aktuellen Modellen – den jugoslawischen Selbstverwaltungsbetrieben, den US-amerikanischen Plywood Cooperatives, ESOP-Unternehmen und den Mondragón-Kooperativen – zeigt Gonza, warum manche Mitarbeiterunternehmen scheitern, während andere über Jahrzehnte erfolgreich bleiben. Laut Gonza ist das Zusammenspiel von Kapitalstruktur, Governance und organisatorischer Flexibilität entscheidend, sodass mit der richtigen Architektur auch ECEs effizient wirtschaften, partizipativ geführt werden und dauerhaft bestehen können. 

Die Untersuchung widerlegt somit den oft behaupteten Zielkonflikt zwischen wirtschaftlicher Effizienz und demokratischer Teilhabe. Gonzas Ergebnisse zeigen, dass nachhaltige, demokratisch organisierte Betriebe nicht nur möglich, sondern praktisch realisierbar sind. Seine Arbeit fließt in aktuelle Gesetzgebungsprozesse und Unternehmensumwandlungen ein und liefert einen wissenschaftlich fundierten Bauplan für zukunftsfähige Beteiligungsmodelle. 

Grünbeck als Vorreiter der sozialen Partnerschaft 

Zu Beginn der Veranstaltung stellte Dr. Günter Stoll, Vorstand der Grünbeck AG und der Loni und Josef Grünbeck-Stiftung, das einzigartige Mitarbeiter-Beteiligungsmodell des Unternehmens vor. Dieses Modell der sozialen Partnerschaft gilt seit Jahrzehnten als Vorbild und ist in seiner Konstellation einmalig in Deutschland. Dr. Stoll erläuterte zudem die Rolle der Loni und Josef Grünbeck-Stiftung, die als Ankergesellschaft der Grünbeck AG fungiert und damit die langfristige Stabilität und Unabhängigkeit des Unternehmens sichert. Die Stiftung steht für die Werte, die Josef Grünbeck bereits vor über einem halben Jahrhundert begründet hat: Vertrauen, Beteiligung und nachhaltige Unternehmensführung. 

Laudatio: Impulse für den Mittelstand 

Prof. Dr. Thomas Steger, stellvertretender Vorsitzender der AGP und Mitglied der Jury, betonte in seiner Laudatio: „Tej Gonza analysiert in seiner Arbeit akribisch und kompetent historische und aktuelle Modelle zur Übertragung von Unternehmenseigentum in die Hände der Mitarbeiter – und gibt damit auch wichtige Impulse für die aktuelle Diskussion rund um die Nachfolgeproblematik im deutschen Mittelstand. Die Dissertation überzeugte die Jury durch ihre hohe Aktualität, wissenschaftliche Tiefe und ihren engen Bezug zu den Grundgedanken Josef Grünbecks – der Förderung von Mitarbeiterbeteiligung und sozialer Partnerschaft.“ 

Beteiligungsmodelle sichtbar machen

Claudia Henke, Co-Vorstand der Platform Coops eG und Mitgründerin des Instituts für Unternehmensdemokratie, nahm den Preis stellvertretend für Tej Gonza entgegen und unterstrich die Bedeutung der Auszeichnung: „Dieser Preis ist außerordentlich wichtig, um Beteiligungsmodelle für Mitarbeitende sichtbar und damit auch für andere Unternehmen verfügbar zu machen. Die Grünbeck AG ist ein Pionier in der Entwicklung und Umsetzung der finanziellen Beteiligung ihrer Belegschaft und damit ein echter Kenner der Thematik. Wir bedanken uns ganz herzlich für die Auszeichnung, den Austausch und die Einblicke in die fast 60-jährige Erfahrung der Grünbeck AG auf diesem Gebiet.“ 

Über den Josef-Grünbeck-Preis 

Der Preis ist die einzige spezialisierte Auszeichnung für Forschung zur Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland. Benannt nach Josef Grünbeck, der bereits 1968 ein innovatives Modell der sozialen Partnerschaft in seinem Unternehmen einführte, wird er jährlich vom AGP e.V. in Kooperation mit der Loni und Josef Grünbeck-Stiftung vergeben. Die Jury schlägt Kandidaten vor, der AGP-Vorstand wählt in Abstimmung mit der Stiftung den Preisträger aus. Der Preis ist mit 1.000 Euro dotiert und soll Forschung sichtbar machen, die Impulse für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gibt. 

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Die emotionale Bindung deutscher Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an ihre Arbeitgeber befindet sich laut dem aktuellen Gallup Engagement Index 2024 auf einem neuen Tiefpunkt. Nur noch 9 % der Beschäftigten fühlen sich stark mit ihrem Unternehmen verbunden. Der niedrigste Wert seit Beginn der Erhebung. 78 % machen lediglich Dienst nach Vorschrift, während 13 % innerlich bereits gekündigt haben. 

Diese Entwicklung ist alarmierend, denn sie verdeutlicht eine zunehmende Entfremdung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen, die nicht nur die Unternehmenskultur schwächt, sondern auch handfeste ökonomische Folgen hat. Laut Gallup belaufen sich die jährlichen volkswirtschaftlichen Schäden durch reduzierte Produktivität, höhere Fehlzeiten und geringere Kundenzufriedenheit auf bis zu 134,7 Milliarden Euro. Hinzu kommt die steigende Wechselbereitschaft: Der Gallup Index 2025 zeigt, dass fast 45 % der Beschäftigten wechselbereit sind – ein historischer Höchststand. 

Ursachen und Folgen der Entfremdung 

Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig. Laut Gallup 2024 vertrauen nur noch 21 % der Beschäftigten ihrer Führungskraft . Schlechte Führungskultur und mangelnde Wertschätzung gelten als zentrale Ursachen für innere Kündigung und sinkende emotionale Bindung. 

Hinzu kommen fehlende Entwicklungsmöglichkeiten und hohe Arbeitsbelastung, die laut Gallup die Wechselbereitschaft deutlich erhöhen. Mitarbeitende, die keine Perspektiven sehen oder deren Ideen keinen Platz finden, entwickeln schneller eine innere Distanz. Diese Distanz wirkt sich unmittelbar auf die Leistungsbereitschaft aus: Motivation sinkt, Innovationskraft geht verloren, und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, nimmt ab. 

Für Unternehmen bedeutet dies nicht nur steigende Kosten, sondern auch eine strategische Schwächung im Wettbewerb. In Zeiten des Fachkräftemangels und hoher Dynamik auf den Märkten können sich Unternehmen eine solche Entwicklung kaum leisten. Wer es nicht schafft, Bindung und Identifikation zu fördern, riskiert, die besten Köpfe an die Konkurrenz zu verlieren. 

Mitarbeiterbeteiligung als Ausweg 

Ein möglicher Ausweg aus dieser Spirale ist die Mitarbeiterbeteiligung. Studien zeigen, dass Angestellte, die finanziell am Unternehmen beteiligt sind, weniger wahrscheinlich das Unternehmen verlassen. Ihre Identifikation mit dem Unternehmen steigt, ebenso ihr Engagement und ihre Performance. 

Die Idee dahinter ist einfach. Wer am Erfolg des Unternehmens direkt teilhat, entwickelt ein stärkeres Gefühl von Verantwortung und Zugehörigkeit. Christina Beisiegel beschreibt diesen Effekt mit dem Begriff Psychological Ownership, der auf J.L. Pierce, T. Kostova und K.T. Dirks zurückgeht. Gemeint ist das mitarbeiterseitige Erleben, (Mit-)Eigentümer des Unternehmens zu sein. Dieses Gefühl trägt dazu bei, dass Mitarbeitende sich stärker mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren und organisationsdienliches Verhalten zeigen. 

Perspektive für Unternehmen 

Für Unternehmen eröffnet sich hier eine klare Chance: Durch kluge Beteiligungsmodelle können sie nicht nur die emotionale Bindung stärken, sondern auch die langfristige Loyalität sichern. Mitarbeiterbeteiligung ist damit mehr als ein finanzielles Instrument. Sie ist ein strategisches Werkzeug zur Kulturentwicklung. Sie fördert Transparenz, Vertrauen und eine partnerschaftliche Haltung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. 

Gerade in Deutschland, wo die Diskussion um Partizipation und Mitbestimmung traditionell eine große Rolle spielt, könnte die Ausweitung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen ein entscheidender Hebel sein, um die alarmierenden Zahlen des Gallup Index zu drehen. Unternehmen, die diesen Weg gehen, investieren nicht nur in ihre wirtschaftliche Stabilität, sondern auch in die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation. 

Der Beitrag Emotionale Mitarbeiterbindung auf Tiefstand – Mitarbeiterbeteiligung als Ausweg aus der Gallup-Krise   erschien zuerst auf AGPEV.

Mit der Einführung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) durch die Europäische Union wird Nachhaltigkeit zunehmend zum verpflichtenden Bestandteil der Unternehmensberichterstattung. Gemäß dieser EU-weiten Richtlinie, die ab 2024 schrittweise in Kraft tritt, müssen Unternehmen umfassend über ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Massnahmen (ESG-Kriterien) berichten. Dabei hängt der Erfolg einer nachhaltigen Unternehmensstrategie maßgeblich von der Integration und Motivation der Mitarbeitenden ab. Die Mitarbeiterbeteiligung kann hier ein entscheidender Hebel sein, indem sie zum einen eine direkte Verbindung zwischen Belegschaft und Unternehmensstrategie schafft und zum anderen gleichzeitig soziale und ökologische Nachhaltigkeitsziele unterstützt.

Mit der Einführung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) wird Nachhaltigkeit von einer freiwilligen Aufgabe zu einem verpflichtenden Element unternehmerischen Handelns. Die neue EU-weite Richtlinie wurde entwickelt, um sicherzustellen, dass Unternehmen detailliert über ihre Umwelt-, Sozial- und Governance-Leistungen (ESG-Kriterien) berichten und so Transparenz und Verantwortung in der Geschäftswelt hergestellt wird. Ab 2024 gilt die CSRD schrittweise für Unternehmen in der EU und erweitert die bisherigen Berichtspflichten, wie sie in der Non-Financial Reporting Directive (NFRD) festgelegt waren. Ziel der neuen Richtlinie ist es, nachhaltige Investitionen zu fördern, das Vertrauen der Stakeholder zu stärken und den Übergang zu einer nachhaltigen Wirtschaft in der EU zu beschleunigen.

Die CSRD stellt damit neue Anforderungen an die Unternehmen, die sowohl den Umfang als auch die Tiefe der Berichterstattung betreff en. Künftig müssen diese nicht nur ihre finanzielle Performance, sondern auch ihre sozialen und ökologischen Auswirkungen offenlegen. Dazu gehören Angaben zu Klimaschutzmaßnahmen, Ressourceneffizienz, Arbeitnehmerrechten, Chancengleichheit und Governance Strukturen. Besondere Bedeutung hat dabei das Prinzip der doppelten Materialität: Unternehmen müssen sowohl darlegen, wie sich ihre Geschäftstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaft auswirkt (Inside-Out-Perspektive), als auch, wie ökologische und soziale Risiken das Unternehmen beeinflussen können (Outside-In-Perspektive).

Die CSRD verlangt zudem eine einheitliche Berichterstattung auf Basis der European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Diese Standards definieren klare Leitlinien und Kennzahlen für die Erfassung von ESG-Daten und ermöglichen so eine vergleichbare und überprüfbare Nachhaltigkeitsberichterstattung. Die Anforderungen betreffen nicht nur Großunternehmen, sondern auch viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs), die in Lieferketten eingebunden sind. Unternehmen müssen nun umfangreiche Prozesse implementieren, um ESG Daten zu erheben, zu analysieren und in ihre Geschäftsstrategien zu integrieren.

Wirkung der Mitarbeiterbeteiligung auf die Corporate Sustainability Performance

Mitarbeiterbeteiligung ist nicht nur ein Instrument zur Steigerung der Motivation und Bindung der Belegschaft, sondern kann auch zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen beitragen. Das zeigt die 2023 veröffentlichte Studie “Employee Financial Participation and Corporate Social and Environmental Performance” von Braam et al. Die Autoren untersuchen den Einfluss verschiedener Beteiligungsmodelle – wie Aktienoptionen, Gewinnbeteiligung und Kapitalbeteiligung – auf die soziale und ökologische Leistung von Unternehmen. Dabei wird besonders deutlich, dass breit angelegte Kapitalbeteiligungspläne, die allen Mitarbeitenden zugänglich sind, signifikant zur Verbesserung der Corporate Sustainability Performance (CSP) beitragen.

Zunächst fördern sie die Stakeholder-Orientierung, da Mitarbeitende sich stärker mit den langfristigen Zielen des Unternehmens identifizieren. Dieses Engagement erstreckt sich nicht nur auf wirtschaftliche, sondern auch auf soziale und ökologische Ziele. Zweitens wird das Konzept des psychologischen Eigentums gestärkt: Mitarbeitende, die finanziell beteiligt sind, entwickeln ein Gefühl von Verantwortung und Identifikation mit dem Unternehmen. Drittens schaffen solche Modelle eine stärkere Verbindung zwischen internen und externen Stakeholdern, da sie die Wahrnehmung der Mitarbeitenden für die gesellschaftliche Rolle ihres Unternehmens erweitern.

Demgegenüber weisen reine Gewinnbeteiligungspläne, die nicht mit einer Kapitalbeteiligung kombiniert sind, in der Regel eine geringere CSP auf. Diese Pläne fördern zwar kurzfristige Leistung, bieten jedoch keine Anreize für langfristige Investitionen in soziale oder ökologische Nachhaltigkeit.

Des Weiteren wird von den Autoren dargelegt, dass soziale und ökologische Investitionen zwar häufig als Kosten wahrgenommen werden, jedoch langfristig signifikante Synergien generieren können. Unternehmen mit hoher CSP profitieren von einer verbesserten Reputation, stärkeren Beziehungen zu externen Stakeholdern sowie einer höheren Loyalität der Belegschaft. Dies bestätigt die Theorie der Legitimität und Unternehmensreputation, wonach soziale und ökologische Investitionen die Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stärken.

Prämierung des Ideenwettbewerbs „wejot” . Das Projekt der EJOT Gruppe verbindet Ideen der Beschäftigten zur CO2-Reduzierung mit einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung, die unmittelbar an die jährlich festgelegten Klimaziele gekoppelt ist. Der bekannte Wetter- und Klimaexperte Karsten Schwanke (5. von rechts) ist Schirmherr des Projektes und Mitglied der Jury des EJOT Ideenwettbewerbs

Praxisbeispiele erfolgreicher Integration von eMitarbeiterbeteiligung und Nachhaltigkeit

Bei dem Büromöbelhersteller Sedus basiert das Nachhaltigkeitsverständnis auf den drei Säulen Soziales, Ökologie und Ökonomie. Dabei setzt das Unternehmen bereits seit den 1950er-Jahren u.a. auf die Mitarbeiterbeteiligung. Ergänzt wird dieses Modell durch eine Vielzahl von Maßnahmen im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit. Dazu zählen ergonomische Arbeitsplätze, Gesundheitsprogramme, Sportangebote und eine betriebliche Verpflegung mit regionalen und nachhaltigen Produkten. Darüber hinaus fördert Sedus seine soziale Verantwortung durch zwei Stiftungen, die zum einen Wissenschaft und Umweltschutz sowie zum anderen Projekte für benachteiligte Kinder unterstützt. Diese Kombination aus finanzieller Beteiligung der Beschäftigten, sozialem Engagement und ökologischer Verantwortung zeigt, wie eine ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategie aussehen kann, die nicht nur die Anforderungen der CSRD-Richtlinien erfüllt, sondern Sedus auch als attraktiver Arbeitgeber und gesellschaftlich verantwortliches Unternehmen positioniert.

Auch der Snackhersteller Seeberger verknüpft seine sozialen Nachhaltigkeitsziele mit einer Mitarbeiterbeteiligung. Seit 1984 profitieren die Mitarbeitenden von einem Gewinnbeteiligungsmodell, das durch kapitalbasierte Programme zur Vermögensbildung ergänzt wurde. Gleichzeitig setzt Seeberger auf eine stärkere Einbindung der Belegschaft in die Unternehmensgestaltung und eine verbindende Unternehmenskultur, was unter anderem mit dem Projekt wie „Ein Seeberger” gezielt gefördert wird. Damit erfüllt das Unternehmen auch Anforderungen der CSRD hinsichtlich Transparenz und Mitbestimmung. Grundsätzlich bedeutet nachhaltiges Handeln für Seeberger, dass sie ihre Handlungs- und Arbeitsumfelder so gestalten, dass auch zukünftige Generationen auskömmlich leben und arbeiten können. Dazu hat Seeberger neben der Mitarbeiterbeteiligung weitere konkrete Maßnahmen in die Wege geleitet und umgesetzt wie z.B. die Erstellung von Klimabilanzen zur Ableitung konkreter CO₂-Einsparungen sowie Nachhaltigkeitsleitlinien für Lieferanten.

Ein besonders innovatives Beispiel liefert EJOT, das bis 2035 klimaneutral werden möchte. Im Rahmen des Programms „wejot” können Mitarbeitende Teile ihres Gehalts investieren, die vom Unternehmen aufgestockt werden, wenn CO₂-Reduktionsziele erreicht werden. Diese Mittel fließen in interne Nachhaltigkeitsprojekte, die den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens verringern. Darüber hinaus hat EJOT einen Ideenwettbewerb ins Leben gerufen, bei dem Mitarbeitende Vorschläge zur CO₂-Reduktion einbringen können. Bereits über 800 Ideen wurden gesammelt und teilweise umgesetzt. Diese Maßnahmen fördern nicht nur das Engagement der Mitarbeitenden, sondern machen Klimaschutz zu einem integralen Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Befestigungstechnikunternehmen verbindet so auf innovative Weise ökologische Nachhaltigkeit, wirtschaftliche Leistung und soziale Verantwortung und zeigt, wie Unternehmen die Motivation ihrer Belegschaft nutzen können, um ökologische Ziele zu erreichen.

Fazit: Mitarbeiterbeteiligung als Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Mitarbeiterbeteiligung ist mehr als nur ein Mittel zur Mitarbeitermotivation und -bindung. Sie kann als ein strategisches Instrument genutzt werden, um soziale und ökologische Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Kapital- und Gewinnbeteiligungsmodelle fördern als soziale Dimension der Nachhaltigkeit Chancengleichheit, finanzielle Sicherheit und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten. Zugleich fördern sie auch die Governance, indem sie Transparenz und Mitbestimmung stärken. Breit angelegte Kapitalbeteiligungsmodelle ermöglichen es hierbei den Mitarbeitenden, aktiv an der Unternehmensgestaltung teilzunehmen, was die Governance-Strukturen verbessert und das Vertrauen der Stakeholder erhöht. Zu guter Letzt kann die Mitarbeiterbeteiligung auch eine Brücke zwischen sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit schlagen, indem finanzielle Anreize genutzt werden, um die Motivation der Mitarbeitenden für Klimaschutz und Ressourcenschonung zu steigern.

Unternehmen, die auf breit angelegte und klar definierten Nachhaltigkeitszielen verknüpfte Beteiligungsmodelle setzen, können somit nicht nur ihre ESG-Ziele (Umwelt, Soziales, Governance) erreichen und den Anforderungen der neuen Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) gerecht werden, sondern auch langfristige Wettbewerbsvorteile sichern. Denn sie profitieren von einer besseren Reputation, stärkeren Beziehungen zu Stakeholdern und einer höheren Loyalität der Belegschaft. Diese Vorteile führen zu einer stabileren wirtschaftlichen Performance und einem besseren Zugang zu Finanzierungen, da Investoren zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit legen. Durch die Kombination finanzieller Anreize mit sozialen und ökologischen Maßnahmen schaffen sie zudem eine nachhaltige und resiliente Zukunft – für ihre Mitarbeitenden, ihre Stakeholder und die Gesellschaft.

Für die freiwillige ESG-Berichterstattung dienten bisher unterschiedliche Standards wie die Global Reporting Initiative (GRI), der Deutsche Nachhaltigkeitskodex oder der UN Global Compact als Richtlinie. Die GRI-Standards wurden dabei weltweit am häufigsten genutzt. Sie bieten Unternehmen weltweit sowohl einen zuverlässigen Rahmen als auch Orientierungshilfe für das Reporting über ihre nachhaltigkeitsbezogenen Auswirkungen. Unter dem Standard GRI 401-2 werden Angaben zu betrieblichen Leistungen gemacht, die vollzeitbeschäftigten Angestellten standardmäßig angeboten werden. Dazu gehören u.a. Lebensversicherung, Altersversorgung, Aktienbeteiligung und sonstige.

Mit der CSRD läutet die EU einen Paradigmenwechsel in der ESG-Berichterstattung ein: Um mehr Transparenz und Vergleichbarkeit unter den großen und mittelständischen Unternehmen zu schaffen, werden betroffene Unternehmen erstmals dazu verpflichtet, mit den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) umfassende Informationen zu Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten innerhalb des Lageberichts offenzulegen. Genau wie die Finanzkennzahlen unterliegen diese Angaben auch der Prüfungspflicht im Zuge der Jahresabschlussprüfung.

Die Standards sind in vier Gruppen unterteilt: Allgemein, Umwelt, Soziales und Governance. Unter den sozialen Standards werden mit dem ESRS S1 Themen abgefragt, die die eigenen Mitarbeiter betreffen. Die Hauptthemen des Standards sind Arbeitsbedingungen, grundlegende Arbeitnehmerrechte und Gleichberechtigung. Ziel des Standards ist es, die Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die Mitarbeiter zu bewerten. Dazu gehört auch die Darstellung der Einbindung von Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretern in Unternehmensentscheidungen sowie die Beschreibung von Ansätzen und Maßnahmen zur Bewältigung wesentlicher negativer und positiver Auswirkungen sowie zur Minderung wesentlicher Risiken und Nutzung wesentlicher Chancen.

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Vor 135 Jahren gründete Ernst Abbe die Carl-Zeiss-Stiftung. Seine Ideen prägen bis heute die Soziale Marktwirtschaft.

Als sich der Mechaniker Carl Zeiss, der Physiker Ernst Abbe und der junge Glas Chemiker Otto Schott in Jena zusammen taten, um die besten Mikroskope der Welt zu bauen, konnten sie nicht ahnen, dass sie der erste Bundespräsident der Bundesrepublik dereinst voller Hoffnung als Vorreiter der Sozialen Marktwirtschaft feiern würde: als Unternehmer und Vordenker, deren Ideen von Führung, Mitarbeiterbeteiligung und sozialer Verantwortung nach dem Zusammenbruch von Nazi-Deutschland als Blaupause für eine neue Wirtschaftsordnung taugten. 

Dass die Geschichte der Männer aus Jena später sogar zum Vorbild von Unternehmensverfassungen werden sollte, lag vor allem an Ernst Abbe. Vom Sohn eines Fabrikarbeiters zum Unternehmer aufgestiegen, entwickelte Abbe seine eigene Unternehmensphilosophie. Vieles von seinem Gedankengut ist heute Konsens, zu seiner Zeit aber ist es revolutionär. Angefangen vom Verbot der Kinderarbeit, über einen eigenen Pensionsfonds bis hin zur Betriebskrankenkasse machte Abbe vieles anders. Im Jahr 1900 führt er erstmals in Deutschland den Achtstundentag ein, schon vier Jahre zuvor hatte er eine Mitarbeiterbeteiligung bei den Optischen Werkstätten Carl Zeiss in Jena ins Leben gerufen, bei denen er Teilhaber war.

Mit ihr wollte er bei Akzeptanz der Garantie der Mindestlöhne das gesamte Arbeitseinkommen an einer prosperierenden Entwicklung der Geschäftslage des einzelnen Unternehmens teilhaben lassen. Die Arbeitnehmer davon ausschließen zu wollen, sah er als „grobe Unbilligkeit” an. Gleichzeitig diente die Mitarbeiterbeteiligung nach Abbes Vorstellung dazu, ein Teil des gesamten Arbeitseinkommens der Mitarbeiter trotz der Fixierung der Löhne und Gehälter durch „Lohnregulierung” wieder elastisch zu machen. 

In seiner Rede „Über die Gewinnbeteiligung der Arbeiter in der Großindustrie” vom 28. Januar 1897 offenbarte er seine Ziele der Beteiligung der Mitarbeiter bei den Zeiss-Werken und setzte sich eingehend mit den unterschiedlichen Motiven auseinander, die in der damaligen, breit geführten Diskussion um die Mitarbeiterbeteiligung eine Rolle spielten. 

Die Einführung einer erfolgsorientierten Entgeltkomponente stützte Abbe auf mehrere Argumente. Im Hinblick auf die Garantie der Mindestlöhne, die sich zu seiner Zeit durchzusetzen begann, gab bei ihm die folgende Überlegung den Ausschlag: „Das tatsächliche Arbeitseinkommen des Personals muss in zwei Teile zerlegt werden; der eine von diesen, der Lohn (oder Gehalt), der unwiderruflich sein soll, darf keiner Rücksicht auf aufsteigende Konjunktur oder gehobenen Geschäftsgang unterworfen sein, muss vielmehr bemessen werden können nach den normalen, durch den Lohn gegebenen Wirtschaftsbedingungen des Betriebes; der andere Teil muss sich, von der durch den Lohn gegebenen Grundlinie aus, aufsteigendem Geschäftsgang anpassen und diejenige Erhöhung des Arbeitsertrages bringen, die dem Personal als Anteil an den Vorteilen günstiger Konjunktur zukommen muss.”

Um das Vermächtnis seiner Unternehmensphilosophie zu bewahren, gründete er 1889 zu Ehren seines verstorbenen Mitgründers die Carl-Zeiss-Stiftung. Sie übernimmt später alle Unternehmensteile von Zeiss. Im Stiftungsstatut regelte Abbe in 122 Paragraphen haarklein Aufgabe, Zweck und Organisation der Stiftung: Sie sollte für das Überleben und die Unabhängigkeit der Unternehmen sorgen, besonderen Wert auf den Umgang mit den Mitarbeiter legen und mit den Gewinnen Wissenschaft und Forschung fördern.

Ernst Abbe (1840-1905) war ein deutscher Physiker, Industrieller und Sozialreformer. Gemeinsam mit Otto Schott, Carl Zeiss und Roderich Zeiss gründete er 1884 in Jena das Glastechnische Laboratorium Schott & Genossen, das heute ein weltweit führenden Spezialglashersteller ist. Die ebenfalls von ihm gegründete Carl-Zeiss-Stiftung gehört zu den ältesten und bedeutendsten Stiftungsmodelle Deutschlands und investiert die Gewinne des Unternehmens in Bildung, Forschung und soziale Projekte.

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