In Großbritannien richten immer mehr Unternehmen Treuhandgesellschaften für Mitarbeiterbeteiligungen ein. Allein im Jahr 2022 wurden fast 500 derartige (Mitarbeiterbeteiligungs-) Stiftungen gegründet, mit denen die Eigentümer die Möglichkeit nutzen, ihren Mitarbeitern Anteile zu übertragen.

Die sogenannten Employee Ownership Trusts (EOTs) wurden 2014 eingeführt, um mehr Mitarbeiter zu Partnern und Miteigentümern der Unternehmen zu machen. Sie ermöglichen es Unternehmenseigentümern, einen Anteil von mindestens 50 Prozent der Unternehmensbeteiligungen steuerbegünstigt in einen Trust zu übertragen, dessen Begünstigte die Beschäftigten des Unternehmens sind. Die Eigentümer werden dann schrittweise aus den Unternehmensgewinnen ausgezahlt, wobei das Unternehmen häufig einen Kredit aufnimmt, um den Unternehmern eine erste Vorauszahlung zu leisten.

Nach Angaben der britischen Employee Ownership Association (EOA) sind derartige Treuhandgesellschaften besonders beliebt bei professionellen Dienstleistungsunternehmen, die fast 40 Prozent aller EOTs ausmachen. Aber auch andere Sektoren folgen diesem Beispiel. Laut Francesca Lord, der Leiterin für Kommunikation und Politik der EOA, haben prominente Übergänge wie der von Go Ape (2021), dem HiFi-Händler Richer Sounds (2019) und dem Bio-Gemüseunternehmen Riverford (2018) eine „wirklich große Rolle“ für das Wachstum des EOT-Sektors gespielt.

Sie fügte hinzu: „Seit Beginn der Pandemie haben viele Unternehmer über die Nachfolge nachgedacht … und den Menschen ist bewusster geworden, dass diese Form der Mitarbeiterbeteiligung eine gute Möglichkeit ist, schwierige Zeiten zu überstehen“. Aber auch ein schwieriges Finanzierungsumfeld für die Unternehmen hat den steuerbegünstigten Verkauf an Mitarbeiter attraktiver gemacht sowie der Personalmangel, der die Eigentümer nach Möglichkeiten suchen lässt, Mitarbeiter an sich zu binden.

Eine im britischen Parlament präsentierte Studie zeigt, dass Unternehmen, die sich im Besitz von Beschäftigten befinden (employee owned businesses – EOBs), 8 bis 12 Prozent produktiver und profitabler sind und einen größeren Nutzen für die Mitarbeiter und die Gesellschaft haben als Unternehmen, die nicht im Besitz von Beschäftigten sind. Dieser Produktivitätsvorsprung ist umso bemerkenswerter, da EOBs nicht nur zu einem größeren Wohlbefinden der Mitarbeiter und einer fairen Entlohnung beitragen, sondern auch das Engagement der Unternehmen für CO2-Neutralität erhöhen.

Die Ergebnisse sind das Resultat einer der ehrgeizigsten und gründlichsten Studien ihrer Art über die Vorteile von EOBs, in der unabhängige Forscher ca. 9 Prozent der über 1.650 EOBs in Großbritannien befragten und die Ergebnisse mit einer Kontrollgruppe von Nicht-EOBs verglichen haben.

Der Studienbericht mit dem Titel „Exploring the Potential of the Employee Ownership Business Model“ erklärt den Produktivitätsanstieg mit verschiedenen Maßnahmen der EOBs.

Diese:

• schütten doppelt so viel an Boni und Dividenden an die Mitarbeiter aus,
  
• haben in den letzten drei Jahren fünfmal seltener Mitarbeiter entlassen,
  
• zahlen in der Regel einen um etwa 2.900 £ höheren Mindestlohn und sind mehr als doppelt so häufig für faire Löhne ausgezeichnet worden,
  
• bieten mehr Unterstützung beim Zugang zu privater Gesundheitsfürsorge und flexiblen Arbeitszeiten, und
  
• investieren im Durchschnitt 12 Prozent pro Jahr (38.000 £) mehr in die Ausbildung und Qualifizierung am Arbeitsplatz.

Ein zusammenfassender Bericht der Studie ist unter https://employeeownership.co.uk/common/Uploaded%20files/Employee-Ownership-Knowledge-Partnership-Final-Report-Oct-2023.pdf verfügbar.

Der Beitrag Britische Unternehmen setzen zunehmend auf Mitarbeiterbeteiligung erschien zuerst auf AGPEV.

Vom 5. bis 8. August 2025 fand in Großbritannien das „Oxford Symposium on Employee Ownership“ statt. Über 130 Fachleute aus mehr als 20 Ländern kamen zusammen, um sich darüber auszutauschen, wie Mitarbeiterbeteiligung in Form von Miteigentümerschaft der Belegschaft an Unternehmen zu regionaler Wertschöpfung, wirtschaftlicher Stabilität sowie sozialem Zusammenhalt beitragen und wie ihre politische Förderung gestaltet werden kann. Auch der Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung – AGP war durch Ilka Schulze (1. Vorsitzende), Prof. Dr. Thomas Steger (Vorstandsmitglied) und Dirk Lambach (Geschäftsführer) vertreten. 

Die traditionsreiche Examination School der Universität Oxford bot den historischen Rahmen für das Symposium und symbolisierten die Verbindung von Forschung, Praxis und internationalem Austausch im Bereich Employee Ownership. 

Beim Symposium kamen Vertreter der Wirtschaft, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, NGOs und politische Entscheidungsträger zusammen. Ziel war es, bewährte Praktiken und neue Ansätze zu teilen, die sich bei der Umsetzung von Mitarbeiterbeteiligung als erfolgreich erwiesen haben und vielversprechende Perspektiven bieten. Die Veranstaltung verdeutlichte eindrucksvoll, wie stark das weltweite Interesse an Modellen des Belegschaftseigentums wächst und welche Rolle diese bei der Gestaltung zukunftsfähiger Wirtschaftsstrukturen spielen können. Zugleich zeigte sich, wie unterschiedlich Employee Ownership weltweit verstanden und abhängig von rechtlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen umgesetzt wird. 

Internationale Dynamik: Modelle und Erfahrungen 

Die Veranstaltung bot einen umfassenden Überblick über zentrale Modelle und ihre Wirkung in unterschiedlichen Ländern und machte zugleich deutlich, dass Employee Ownership keine Randerscheinung mehr ist. Im Fokus standen insbesondere die Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) in den USA. Mittlerweile praktizieren rund 6.358 Unternehmen dieses Modell und ermöglichen damit mehr als 10,8 Millionen Beschäftigten eine Beteiligung am eigenen Unternehmen. In Großbritannien hat sich das Modell der Employee Ownership Trusts (EOTs) etabliert, in dem inzwischen etwa 2.470 Unternehmen mit rund 335.000 Mitarbeitenden organisiert sind.  

Das Beispiel Slowenien, wo in diesem Jahr ein Gesetz in Kraft getreten ist, das die Beteiligung von Beschäftigten in demokratischen Strukturen fördert, zeigte, wie entscheidend klare rechtliche Rahmenbedingungen und politischer Wille für die Verbreitung solcher Modelle sind. Auch Dänemark plant noch für 2025 eine eigene EOT-ähnliche Employee-Ownership-Gesetzgebung. Ähnliche Initiativen lassen sich auch außerhalb Europas beobachten, beispielsweise in Kanada, wo 2024 erstmals eine nationale Gesetzgebung zu Employee Ownership umgesetzt wurde.  

Darüber hinaus wurden erste Ansätze aus Japan, der Ukraine sowie aus afrikanischen und südamerikanischen Ländern präsentiert, um Employee Ownership in ganz unterschiedlichen wirtschaftlichen und kulturellen Kontexten zu etablieren. Besonders bewegend war der Beitrag der ukrainischen Delegation, deren Mut und Ausdauer inmitten des Krieges mit lang anhaltendem Applaus gewürdigt wurden. 

Governance als Erfolgsfaktor 

Ein zentrales Thema, das sich durch viele Beiträge des Symposiums zog, war die Bedeutung einer guten Unternehmensführung. Immer wieder wurde deutlich, dass Modelle des Belegschaftseigentums nur dann ihr Potenzial entfalten können, wenn klare Strukturen, transparente Entscheidungswege und verlässliche Beteiligungsmechanismen etabliert sind. In diesen müssen Mitarbeitende wirklich mitreden, mitentscheiden und informiert handeln können. Zudem müssen diese dauerhaft geschützt und klar geregelt sein. 

Deutlich wurde auch, dass Employee Ownership weit mehr ist als eine finanzielle Beteiligung. Es verändert Rollen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Damit Mitarbeitende tatsächlich Einfluss nehmen können, sind Schulungen für Gremien und Führungskräfte sowie Verfahren erforderlich, die sicherstellen, dass Informationen geteilt und Entscheidungen nachvollziehbar getroffen werden. 

Insbesondere bei vollständig oder mehrheitlich mitarbeitereigenen Unternehmen zeigt sich, dass eine gute Governance entscheidend dafür ist, dass die Beteiligung nicht nur formal existiert, sondern auch im Alltag gelebt wird. Fehlende Strukturen oder unklare Zuständigkeiten können Prozesse blockieren und die Einbindung der Belegschaft behindern. Das Symposium machte deutlich, dass eine erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung ein stabiles organisatorisches Fundament benötigt, das Mitbestimmung ermöglicht, Verantwortlichkeiten klar definiert und Vertrauen schafft. Nur so wird aus Eigentum echte Teilhabe. 

Chancen für Deutschland 

Die Diskussionen offenbarten für Deutschland, dass es im internationalen Vergleich noch Entwicklungsbedarf hat, zugleich aber vom Erfahrungsaustausch und den positiven Beispielen anderer Länder profitieren kann. Zwar existieren Instrumente wie der steuerliche Freibetrag, doch diese sind vor allem im Mittelstand kaum bekannt. Es fehlen zudem einfache Modelle, um Unternehmensanteile in größerem Umfang oder vollständig an Mitarbeitende zu übertragen. Ein wesentlicher Engpass ist das Fehlen von Trust-Strukturen, wie sie in Großbritannien existieren. Bislang können Beteiligungsmodelle zur Nachfolgeregelung hierzulande daher nur über komplexe Stiftungs- oder Genossenschaftsmodelle realisiert werden. Ein zukunftsweisender Schritt war die Ankündigung der Gründung einer International Federation of Employee Ownership. Diese neue Plattform soll Akteure weltweit vernetzen, Best-Practice-Beispiele austauschen und politische Arbeit auf internationaler Ebene koordinieren. Für die AGP würden sich dadurch neue Möglichkeiten zur Zusammenarbeit und Positionierung in einem wachsenden globalen Netzwerk eröffnen. 

Fazit 

Das Oxford Symposium 2025 war weit mehr als nur eine Fachkonferenz. Es war ein globaler Treffpunkt einer wachsenden Bewegung, die sich vernetzt und konkrete Veränderungen bewirkt. Von neuen Gesetzesinitiativen über Diskussionen zu Governance und Unternehmensnachfolge bis hin zur Gründung einer internationalen Föderation zeigte das Symposium, dass die Mitarbeiterbeteiligung im Vergleich zur nationalen Debatte in Deutschland weltweit eine bedeutende Rolle spielt, Aufmerksamkeit erfährt und als Bestandteil moderner Wirtschaftsmodelle wahrgenommen wird.  

Für die AGP war die Teilnahme von Dirk Lambach, Thomas Steger und Ilka Schulze ein wichtiger Schritt, um internationale Erfahrungen nach Deutschland zu tragen, die gewonnenen Erkenntnisse zu nutzen, um die nationale Diskussion zu stärken, konkrete Vorschläge für bessere rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen einzubringen sowie ein eigenes, tragfähiges Modell zu entwickeln. „Employee Ownership ist längst kein Nischenthema mehr – es ist eine Antwort auf zentrale wirtschaftliche Herausforderungen, von Unternehmensnachfolge über Vermögensbildung bis hin zu stabilen Strukturen in der Wirtschaft“, fasste Dirk Lambach die Erkenntnisse aus Oxford zusammen.

Die AGP brachte sich auf dem Symposium an zwei Breakout Sessions ein. Prof. Dr. Thomas Steger (rechts) war als Inhaber des Lehrstuhls Organisation und Führung der Universität Regensburg als Referent in der Breakout Session „Academicians and Researchers – What Can We Do That Really Matters?“ vertreten. Dort diskutierte er gemeinsam mit internationalen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, wie Forschung zur Gestaltung besserer politischer Rahmenbedingungen beitragen kann. 

AGP-Geschäftsführer Dirk Lambach (rechts) sprach in der Session „Employee Ownership Organizations“ über die Rolle und Bedeutung von Organisationen, die Employee Ownership national und regional fördern. Er stellte die Arbeit der AGP als nationales Zentrum in Deutschland vor und gab Einblicke in aktuelle Herausforderungen sowie den politischen Diskurs.

Der Beitrag Internationaler Austausch zur Mitarbeiterbeteiligung – Die AGP beim Oxford Symposium 2025  erschien zuerst auf AGPEV.

Die Übertragung von Unternehmen an die Belegschaft gewinnt in Großbritannien zunehmend an Bedeutung. Nach Angaben der European Federation of Employee Share Ownership (EFES) ist die Umwandlung in sogenannte Employee Ownership Trusts (EOTs) nach der familieninternen Übergabe mittlerweile die zweithäufigste Form der Unternehmensnachfolge bei kleinen und mittleren Unternehmen. Allein im vergangenen Jahr wurden rund 600 Unternehmen in EOTs überführt, wodurch etwa 50.000 Beschäftigte zu Miteigentümern ihres Unternehmens wurden. 

Wachstumsschub in den letzten zehn Jahren 

In den vergangenen zehn Jahren haben Employee Ownership Trusts (EOTs) in Großbritannien ein außergewöhnliches Wachstum erlebt und sich zu einem zentralen Instrument der Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) entwickelt. Prognosen zufolge steuert Großbritannien auf eine Situation zu, in der jedes zehnte KMU in Mitarbeiterhand sein könnte. Bemerkenswert ist dabei, dass in der großen Mehrheit der Fälle die Mitarbeitenden zu 100 Prozent Eigentümer ihres Unternehmens werden (durchschnittlich in Unternehmen mit rund 72 Beschäftigten) ohne dabei eigenes Kapital aufbringen oder ein finanzielles Risiko tragen zu müssen. 

Politischer Startschuss 

Der heutige EOT-Mechanismus geht auf den Nuttall Review von 2012 zurück, eine Untersuchung der damaligen konservativ-liberalen Regierung, die wesentliche Hürden für Mitarbeiterbeteiligungen identifizierte. Zu den wichtigsten Hindernissen zählten ein Mangel an Expertise bei Beraterinnen und Beratern, fehlende Finanzierungsmöglichkeiten und eine komplexe rechtliche Ausgangslage. Als pragmatische Antwort wurde der Employee Ownership Trust entwickelt, der eine besonders einfache und zugleich flexible Struktur bietet. Mit dem Finance Act 2014 folgten entscheidende steuerliche Anreize. Unternehmensverkäufe an EOTs sind seitdem vollständig von der Kapitalertrags- und Erbschaftssteuer befreit, sofern der Trust die Mehrheit der Anteile übernimmt und alle Mitarbeitenden gleichberechtigt begünstigt werden. 

Einfacher Mechanismus, große Wirkung 

Der Erfolg des EOT-Modells beruht vor allem auf der außergewöhnlichen Einfachheit des zugrunde liegenden Mechanismus. Der Trust tritt als neuer, personifizierter Eigentümer an die Stelle der bisherigen Inhaberschaft, ohne dass die rechtliche Struktur oder der operative Betrieb des Unternehmens verändert werden müssen. Das Unternehmen bleibt vollständig handlungsfähig und kann ohne Unterbrechung weitergeführt werden. Zugleich verkörpert der Trust das kollektive Eigentum der gesamten Belegschaft. Geführt wird er typischerweise von einer kleinen Gruppe von Treuhänderinnen und Treuhändern, während die Mitarbeitenden selbst keine Aktien besitzen und auch keine Mitglieder des Trusts sind. Sie sind vielmehr Begünstigte, die Anspruch auf Gewinnbeteiligung und Mitwirkung in der Unternehmensführung haben. Da der Trust als gemeinnützige Organisation steuerlich neutral gestellt ist, kann er Unternehmensgewinne effizient an die Belegschaft weitergeben. 

Einzigartig dank Einfachheit und Flexibilität 

Diese Konstruktion macht es möglich, Unternehmensübertragungen vollständig kreditfinanziert zu organisieren, ohne dass die Mitarbeitenden eigenes Geld einbringen müssen. Andere europäische Modelle können diese Kombination aus Einfachheit, Flexibilität und steuerlicher Neutralität nicht bieten. Weder die spanische sociedad laboral noch der französische fonds commun de placement de reprise oder die belgische société coopérative de participation erfüllen die funktionalen Anforderungen eines Trusts; einige dieser Ansätze scheiterten zudem an europarechtlichen Vorgaben oder mangelnder praktischer Umsetzbarkeit. Entsprechend groß ist das Interesse anderer europäischer Staaten an der britischen Entwicklung. 

Fazit 

Großbritannien hat mit den Employee Ownership Trusts ein Modell etabliert, das zu einem der erfolgreichsten Ansätze für eine nachhaltige und mitarbeiterorientierte Unternehmensnachfolge geworden ist. Das EOT-System verbindet einfache Strukturen, steuerliche Attraktivität und hohe Skalierbarkeit und setzt damit neue Maßstäbe für breitenwirksame Mitarbeiterbeteiligung im Mittelstand. 

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Die Voestalpine-Mitarbeiterbeteiligung feiert ihr 25-jähriges Bestehen. Was im Jahr 2000 als gemeinsames Projekt von Management und Betriebsrat begann, hat sich längst zu einem europaweiten Vorzeigemodell entwickelt. Ziel war es, die Beschäftigten stärker am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen und gleichzeitig über die Bündelung ihrer Stimmrechte in einer Stiftung eine stabile Eigentümerstruktur zu schaffen, mit der unter anderem die 2003 drohende feindliche Übernahme durch den Automobilzulieferkonzern Magna mittels „Squeeze-out“ verhindert wurde. 

Größte Mitarbeiterbeteiligung Österreichs 

Heute hält die Voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Privatstiftung insgesamt 14,8 % der Stimmrechte der voestalpine AG und ist damit sowohl nach Stimmanteilen als auch nach Aktienwert die größte Mitarbeiterbeteiligung in Österreich. Die Stiftung bündelt die Stimmrechte und verfügt mit der Stimmrechtsausübung auf der Hauptversammlung und einem Mandat im Aufsichtsrat über zwei wesentliche Mitbestimmungsinstrumente. 

Finanziert wird die Mitarbeiterbeteiligung dadurch, dass ein kleiner, zuvor vereinbarter Teil der jährlichen kollektivvertraglichen Gehaltserhöhungen nicht als Lohnplus ausbezahlt wird, sondern in den Kauf von voestalpine-Aktien fließt. Diese Aktien werden den Mitarbeitenden jährlich gutgeschrieben, ohne dass sie selbst Geld investieren müssen. Auf diese Weise erfolgt der kontinuierliche Aufbau der Beteiligung für alle Beschäftigten. 

Internationale Ausweitung 

Das voestalpine-Modell beschränkt sich längst nicht mehr auf Österreich. 2025 sind bereits 93 Gesellschaften in zwölf Ländern in das Beteiligungssystem eingebunden. Die durchschnittliche Beteiligungsquote liegt bei rund 20 %. Die internationale Ausweitung begann 2004 in den Niederlanden. Ab 2009 folgten Deutschland, Großbritannien, Polen, Belgien, Tschechien, Italien, Schweiz und Rumänien, ab 2018 auch Spanien und Schweden. Trotz der unterschiedlichen steuer- und gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen wird das zentrale Merkmal der Stimmrechtsbündelung konsequent umgesetzt. Ein Faktor, der die voestalpine-Mitarbeiterbeteiligung in Europa einzigartig macht. 

Impulse für Gesetzgebung und Standortpolitik 

Der Erfolg des Beteiligungssystems trug auch wesentlich dazu bei, das Bewusstsein für die Mitarbeiterbeteiligung in Österreich zu stärken und wichtige Impulse für die Gesetzgebung zu liefern. Mit dem Ziel feindliche Übernahmen zu erschweren, um den Unternehmensstandort zu stärken und Arbeitsplätze zu sichern, wurde 2018 die steuerliche Förderung von Mitarbeiterbeteiligungsstiftungen neu strukturiert. Seither ist der Aktienbezug bis 4.500 Euro jährlich bei Beteiligung von Arbeitnehmern, ehemalige Arbeitnehmer sowie deren (Ehe-)Partnern und Kindern steuerfrei. Bei direkten Beteiligungen durch den Arbeitgeber liegt die steuerfreie Grenze bei 3.000 Euro. 

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Duralex ist eine Institution in Frankreich. Ihre robusten und zeitlosen Gläser sind ein Symbol französischer Bistro-Kultur und finden sich in Cafés, Schulkantinen und Haushalten weltweit. Doch der wirtschaftliche Druck auf das Unternehmen war in den letzten Jahren erdrückend. Nach Jahren finanzieller Schwierigkeiten, mehreren Übernahmen und zuletzt einem Produktionsstopp durch hohe Energiepreise stand das französische Traditionsunternehmen aus der Nähe von Orléans vor dem Aus.

Zwei externe Investoren hatten Übernahmepläne vorgelegt, die allerdings mit drastischen Personaleinsparungen verbunden waren. Die Mitarbeiter legten stattdessen einen alternativen Plan vor, das Unternehmen in eine Genossenschaft zu überführen. Dieser Plan wurde vom Insolvenzgericht bevorzugt, da er keine Kündigungen vorsah und die Fabrik in ihrer bisherigen Form erhalten wollte.

Rund 60 Prozent der Belegschaft konnten überzeugt werden, in die eigene Zukunft zu investieren. Jeder Beteiligte zahlte zwischen 100 und 500 Euro, um Teilhaber der neuen Genossenschaft zu werden. Unterstützt durch Kredite und Zuschüsse von Staat und regionalen Behörden in Höhe von zehn Millionen Euro übernahm die Belegschaft so die Kontrolle über die Fabrik. Der frühere Werksleiter wurde zum Direktor gewählt, und die Beschäftigten sind nun in Entscheidungen des Verwaltungsrats eingebunden und verantworten die Zukunft des Unternehmens selbst.

Die Beschäftigten berichten von einem völlig neuen Verhältnis zur Arbeit. So zeigt sich das Gefühl der Verantwortung auch in kleinen Dingen: Mitarbeiter achten darauf, das Licht auszuschalten, Ressourcen zu sparen und Vorschläge zur Verbesserung einzubringen. Überstunden werden ohne Widerwillen geleistet, weil die Belegschaft das Ziel vor Augen hat, das Unternehmen wieder profitabel zu machen. Doch gibt es auch skeptische Stimmen innerhalb des Unternehmens. Eine der Gewerkschaften sprach sich gegen die Genossenschaft aus, da sie die Meinung vertrat, die Mitarbeiter könnten die notwendigen Investitionen nicht stemmen. Einige Mitarbeiter möchten erst einmal sehen, wie sich das Ganze entwickelt.

Gläser der franzözischen Marke Duralex

Die Ziele der Belegschaft sind aber klar: Innerhalb von fünf Jahren soll Duralex wieder rentabel sein. Dazu sind erhebliche Investitionen notwendig, aber auch eine konsequente Neuausrichtung des Unternehmens. Die öffentliche Aufmerksamkeit nach der Übernahme hat bereits zu einem Anstieg der Bestellungen geführt, was als gutes Zeichen gewertet wird. Die Begeisterung allein wird jedoch nicht ausreichen, um Duralex langfristig zu stabilisieren. Die finanzielle Lage ist nach wie vor kritisch. Im vergangenen Jahr machte das Unternehmen bei einem Umsatz von 24 Millionen Euro einen Verlust von 10 Millionen Euro. Viele der Produktionsanlagen sind veraltet, und Investitionen wurden jahrelang aufgeschoben.

Ein zentraler Punkt ist die Senkung der Energiekosten, da die Herstellung von Gläsern sehr energieintensiv ist. Hier sollen zukünftig erneuerbare Energien eingesetzt werden, um die Betriebskosten zu reduzieren. Zudem sollen neue Produkte entwickelt werden, die den Absatzmarkt erweitern. Allerdings fehlt es Duralex an eigenen Vertriebs- und Marketingabteilungen, da diese Aufgaben zuvor von der früheren Konzernmutter übernommen wurden.

Die Rettung durch die Belegschaft zeigt, dass auch in schwierigen Zeiten innovative Lösungen möglich sind, wenn Menschen zusammenarbeiten. Es bleibt abzuwarten, ob die Genossenschaft ihre ehrgeizigen Ziele erreicht. Doch eines steht fest: Die Mitarbeiter von Duralex sind bereit, die Herausforderung anzunehmen und ihre Zukunft selbst zu gestalten.

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Seit dem 1. Januar 2024 gilt in Deutschland das Zukunftsfinanzierungsgesetz, womit u. a. die Mitarbeiterbeteiligung für Start- und Scale-ups vereinfacht werden sollte. Zum jetzigen Zeitpunkt lässt sich sicherlich noch schwer beurteilen, ob das Gesetz Wirkung zeigt. Es bestehen jedoch Zweifel, ob es für junge Unternehmen tatsächlich von nun an attraktiver sein wird, ihre Beschäftigten am Kapital bzw. an einem potenziellen Verkaufs- bzw. Exiterlös zu beteiligen. Denn trotz der neuen Regelungen bleibt die gesellschaftsrechtliche Konstruktion von echten Unternehmensbeteiligungen der Beschäftigten, auf die sich das Gesetz ausschließlich bezieht, kompliziert.

Möchte man innerhalb der verfügbaren deutschen Rechtsformen größeren notariellen Aufwand und die direkte Einflussmöglichkeit der Beschäftigten auf die Unternehmensführung vermeiden, ist die Übertragung von Unternehmensanteilen eigentlich nur bei Aktiengesellschaften praktikabel. Da die meisten jungen Unternehmen bisher jedoch als GmbH gegründet werden, hat sich bei den Startups das Konstrukt der virtuellen Beteiligung etabliert. Dabei werden aber keine echten Unternehmensanteile übertragen, sondern es handelt sich um erfolgsabhängige Ausschüttungen, die dem Arbeitslohn zuzurechnen sind.

Um hier Abhilfe zu schaffen und den Startups eine echte gesellschaftsrechtliche Beteiligung für ihre Beschäftigten ohne Mitentscheidungsrechte zu ermöglichen, wurden im neuen Gesetz vinkulierte Kommanditanteile mit in den Förderkatalog aufgenommen. In der Rechtsform der GmbH & Co. KG könnten die Beschäftigten so als Kommanditisten an ihrem Arbeitgeber, der GmbH, beteiligt werden. Dies setzt jedoch die Gründung von zwei Gesellschaften voraus, was in der praktischen Handhabung eine durchaus komplexe gesellschafts- und steuerrechtliche Konstruktion darstellt.

In Österreich, wo die Rechtsformen den deutschen sehr ähnlich sind, ist man einen anderen Weg gegangen, um jungen Unternehmen auch mit Blick auf die Mitarbeiterbeteiligung eine international wettbewerbsfähige Option zu bieten. Dort wurde im letzten Jahr mit der Flexiblen Kapitalgesellschaft (FlexKapG) eine neue Rechtsform eingeführt, die grundsätzlich auf dem GmbH-Gesetz aufbaut, im Bereich der Kapitalmaßnahmen aber über zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten verfügt, die bisher Aktiengesellschaften vorbehalten waren. So kann u.a. in der neuen Rechtsform eine besondere Klasse von stimmrechtslosen Anteilen, sogenannten Unternehmenswert-Anteile, ausgeben werden. 

Bei diesen Anteilen handelt es sich um eine Sonderform des Stammkapitals, die eine vereinfachte Form der Mitarbeiterbeteiligung ermöglichen sollen. Ähnlich wie bei stimmrechtslosen Vorzugsaktien ist mit den Anteilen der Anspruch auf einen Anteil am Bilanzgewinn verbunden, sie verfügen jedoch über kein Stimmrecht. Im Gesellschaftsvertrag ist vorzusehen, dass die Beteiligten ein Mitverkaufsrecht haben, wenn die Gründungsgesellschafter ihre Anteile bei einem Exit-Event mehrheitlich veräußern. Vereinfacht ist zudem die Übertragung der Anteile insofern, dass eine anwaltliche Urkunde ausreichend und kein Notariatsakt notwendig ist. (Quelle: Flexible Kapitalgesellschaft)

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